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6.18模范发言材料

各位领导、同事：

站在这里，我想用最平实的语言，和大家分享今年6.18期间我参与的那些“热乎事儿”。从3月下旬项目启动会的第一页PPT，到6月20日凌晨最后一批售后工单清零，100多个日夜的坚守，像一场接力赛，我们跑过了筹备期的焦虑、爆发期的滚烫、收尾期的沉淀，也在这个过程中，真正读懂了“大促”背后的责任与温度。

一、筹备：把“不确定”变成“确定”

今年的6.18，从一开始就带着挑战。市场部3月做的用户调研显示，消费者决策周期比去年缩短了15%，“比价”“凑单”“保价”成为搜索热词前三；供应链同事翻出近3年的销售曲线，发现爆款品类的地域分布更分散了——华东用户偏好A产品，华北突然兴起B产品的组合购。这些变化像一面镜子，照出了我们以往“经验主义”的局限。

项目组第一次碰头会开了6个小时。运营、产品、供应链、客服、技术五个部门的负责人围在会议室，白板上密密麻麻写满了问题：“预售期要不要提前？”“直播场次怎么和用户活跃时段匹配？”“大促期间客服峰值可能达到日常的8倍，怎么分流？”最后，我们达成一个共识：用“确定性”对冲“不确定性”。

所谓“确定性”，是把每个环节拆解到“颗粒度”。比如，供应链团队做了“三级库存预警”：核心爆款按历史峰值的120%备货，潜力款按80%+动态补货机制，长尾商品只保留基础库存，由合作仓48小时紧急调货；技术团队在4月初就启动了“压力测试马拉松”，从5月1日开始，每天凌晨2点模拟大促流量，把服务器响应时间从200ms压缩到80ms；客服团队更“拼”，整理了200条高频问题的“标准应答库”，拉着运营同事反复打磨话术——“亲，您关注的这款产品今天0点前下单，保价服务自动覆盖618全程”“组合购的赠品会在主商品发货后24小时内寄出，物流信息同步到同一订单”，这些话，我们的客服姑娘们对着镜子练了不下10遍。

最让我触动的是5月20日预售启动前的“全链路演练”。那天晚上，所有人留在公司，从用户注册、加购、支付到物流追踪，每个环节都安排同事“扮演”真实用户。技术同事盯着后台，发现支付页面在高并发下会卡顿0.5秒，当场拉着开发团队改代码；客服主管突然喊停：“刚才模拟用户问‘赠品漏发怎么办’，应答里没有提到‘优先补发’，得加上！”直到凌晨1点，当最后一个测试账号完成“下单-付款-查看物流”的全流程，会议室里响起稀稀拉拉的掌声——那是我们给“确定性”交的第一份答卷。

二、爆发：在“滚烫”中守住“温度”

6月1日0点，大促正式开启。我守在数据大屏前，看着订单数像烟花一样“唰”地窜起来：前10分钟破10万单，1小时超去年全天。但热闹背后，是无数个“兵荒马乱”的瞬间。

凌晨1点，客服主管小琴发来消息：“用户咨询量破10万，智能机器人分流了60%，但仍有4万条需要人工处理，现在线上客服只有30人，得加人！”我冲去客服区，看到姑娘们的电脑屏幕上全是弹窗，手指在键盘上翻飞，有的姑娘把耳机线咬在嘴里腾出手记笔记。我临时调了15个后勤同事过来紧急培训——其实哪有时间培训？就是把“保价规则”“发货时效”“售后入口”三个核心问题的应答模板塞给他们，现场“以老带新”。到凌晨3点，咨询量终于开始回落，小琴揉着肩膀说：“刚才有个用户说‘你们回复得比我男朋友还快’，值了。”

同一天上午10点，供应链同事突然急吼：“B产品库存只剩2000件了！”这款产品是我们和某IP联名的限定款，预售期就卖爆了。我赶紧联系采购，对方说品牌方仓库还有5000件，但需要专车加急运输。物流同事立刻查路线：“从杭州仓到上海仓，走高速4小时，现在发车的话，下午3点能到。”我们咬咬牙：“发！运费我们承担。”下午2点，仓库同事在群里发了张照片：满载货物的货车刚开进园区，司机师傅举着手机比“OK”。3点整，B产品重新上架，10分钟内被抢空——这不是“奇迹”，是10个人的电话打穿、5个部门的信息同步、200公里的加急运输，堆出来的“及时”。

最让我难忘的是6月16日那天。有位用户在直播间下单了一套母婴用品，备注里写：“宝宝明天满1岁，礼物能不能今天到？”客服小敏看到后，立刻联系仓储：“这单地址在朝阳区，能不能优先安排？”仓储同事查了物流路线：“正常是次日达，但可以协调北京本地仓，下午3点前发出，用闪送，晚上8点能到。”小敏给用户回消息：“阿姨帮你盯着呢，宝宝的礼物今晚准到！”当晚9点，用户发来一张照片：宝宝坐在满地快递盒里笑，旁边是拆开的玩具，配文：“谢谢你们，这是最温暖的生日礼。”那一刻，我突然明白：大促的意义从来不是冰冷的数字，是无数个“被看见”的需求，是“我多跑一步，你就少等一天”的心意。

三、沉淀：把“经验”变成“能力”

6月20日，当财务同事说“全周期GMV超目标12%”时，我们没有欢呼。项目组围在会