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2025年财务主管工作总结暨下一步工作计划

2025年是公司战略转型的关键年，也是财务体系深化改革的攻坚年。作为财务主管，我始终围绕“支撑业务发展、强化风险管控、提升管理价值”三条主线，带领团队完成了年度财务目标，推动财务职能从核算型向管理型、价值型转型。现将本年度主要工作完成情况、存在问题及下一步工作计划总结如下：

一、2025年主要工作完成情况

（一）资金管理：保障流动性与效率双提升

全年统筹资金总额8.2亿元，通过优化资金收支节奏、强化现金流预测、拓展融资渠道，实现了“零断流、低成本”的目标。一是建立“周滚动+月预测”的现金流管理机制，结合业务订单、付款周期等动态调整预测模型，全年现金流预测准确率从78%提升至92%，为管理层决策提供了精准的资金数据支撑。二是优化应收账款管理，针对不同客户制定差异化账期策略，建立“信用评级-账期动态调整-逾期分级催收”的全流程管理体系。通过与销售部门联动，将应收账款周转天数从65天压缩至52天，年末应收账款余额较年初下降15%，节约资金成本约230万元。三是拓展低成本融资渠道，在维持原有银行授信的基础上，成功发行2年期供应链ABS融资1.2亿元，综合融资成本较银行贷款低1.2个百分点，全年利息支出同比减少180万元。

（二）预算管理：强化刚性约束与柔性适配

以“战略导向、业财融合、精准管控”为原则，完成年度预算编制、执行与分析闭环。一是预算编制阶段，组织12场业务部门专项沟通会，将公司年度营收增长20%、净利润率提升1.5个百分点的战略目标拆解为28项关键指标，细化至各业务单元。通过“自下而上”申报与“自上而下”分解结合，确保预算与战略对齐。二是执行过程中，建立“月度监控+季度分析”机制，运用BI系统实时抓取预算执行数据，对偏差率超过5%的项目进行预警。全年共触发预警43次，其中32项通过业务调整及时纠偏，11项因市场环境变化经审批后调整预算。全年营收完成率103%，净利润率12.8%（目标12.5%），主要成本费用率控制在预算内。三是预算分析创新，针对研发、营销等弹性支出，引入“投入产出比”分析模型，例如营销费用预算执行率98%，但通过活动效果评估，筛选出ROI低于1:3的低效投放项目3个，次年预算压缩20%。

（三）成本管控：全链条挖潜与精细化管理

围绕“降本增效”核心目标，从采购、生产、运营三大环节入手，实现年度降本1200万元（目标1000万元）。采购端，推行“集中采购+战略供应商合作”模式，对占比60%的原材料实施集团统一招标，与5家核心供应商签订年度框架协议，锁定价格波动区间，全年原材料采购成本同比下降8%（约750万元）。生产端，联合生产部门开展“工艺优化”专项，通过设备升级、流程简化减少能耗与废品率，单位产品能耗下降12%，废品率从3.5%降至2.1%，节约成本约300万元。运营端，优化费用审批流程，将“三重一大”事项审批权限下沉至事业部，同时通过数字化工具监控非必要开支，办公费、差旅费同比分别下降15%、18%（约150万元）。此外，针对新能源业务板块，建立“目标成本+动态跟踪”机制，通过设计阶段成本前置管控，新车型BOM成本较原方案降低10%，支撑了产品定价竞争力。

（四）财务合规与风险管控：筑牢底线与创造价值

以“防风险、促合规、创效益”为导向，完善内控制度，强化税务筹划，全年未发生重大财务风险事件。一是内控制度优化，完成《资金管理办法》《费用报销细则》等5项制度修订，新增“电子审批留痕”“关键岗位轮岗”等要求，通过信息系统固化审批流程，全年费用报销违规率从0.8%降至0.2%。二是税务管理方面，组建税务专项小组，动态跟踪税收政策变化，精准适用研发费用加计扣除（全年加计扣除额4200万元，节税630万元）、高新技术企业税收优惠（税率15%，节税280万元）等政策。针对跨境业务，完成4个海外子公司的转让定价文档准备，规避了关联交易税务风险。三是审计协同，配合外部审计完成年度财报审计，提出内控改进建议12条，已整改10条（2条因系统升级周期较长，计划2026年6月前完成）；内部审计覆盖8个事业部，发现流程漏洞3项（如采购验收单与入库单未勾稽），均已制定整改方案并跟踪落实。

（五）团队建设与数字化赋能：夯实能力与技术基础

通过“人才培养+系统升级”双轮驱动，提升财务团队专业力与工作效率。一是团队能力建设，制定“阶梯式”培训计划：针对基础岗位（核算、出纳）开展“标准化操作+风险识别”培训（全年8次，考核通过率98%）；针对管理岗位（分析、预算）开展“业财融合+数据分析”培训（邀请外部专家4次，内部案例分享6次）；针对骨干员工，安排参与集团财务共享中心项目，学习先进管理经验。全年团队获得中级会计职称2人，CPA通过2科以上3人，在集团财务技能竞赛中获团体二等奖。二