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在2024年年终总结大会上的讲话

各位同事：

今天站在这里，我想先花一分钟看看大家的脸。这一年，有人晒黑了，有人添了细纹，有人眼里的光更亮了——这些都是时间的勋章，是我们一起在市场浪潮里扑腾、在技术攻坚中较劲、在客户需求前弯腰的印记。年终总结不是念数字、排功劳，是坐下来聊聊“这一年我们到底干成了什么”“哪些坑踩得值”“哪些路走偏了”，更要想清楚“明年往哪使劲”。

先从最直观的“硬数据”说起。2024年，我们全年营收12.8亿元，同比增长27%；净利润2.1亿元，同比增长31%。这两个数字背后有三个“突破”值得细品：第一，主营业务“工业数字化解决方案”收入占比从去年的58%提升至65%，其中“智联云平台3.0”落地87家制造业客户，单客户年均服务收入从120万提升到180万——这说明我们的产品在客户侧的价值黏性变强了，不是卖一套系统就走，而是真正融入了客户的生产流程；第二，创新业务“AI+质量管控”模块实现独立营收1.2亿元，从过去的“附加功能”变成了可复制的标准化产品，这得益于年初成立的“质量智能组”用6个月时间跑通了从算法训练到现场部署的全链路，更关键的是他们在浙江某汽车零部件厂蹲了45天，把客户“质检漏检率控制在0.1‰以下”的需求，转化成了“多模态缺陷识别模型+边缘计算盒子”的解决方案；第三，海外市场终于撕开了口子，东南亚区域签约3家标杆客户，其中越南某电子制造企业的“车间数字孪生项目”，从方案投标到交付仅用了90天，比行业平均周期缩短40%——这背后是新加坡办公室的同事连续3个月驻场，把我们的“中国速度”翻译成了“本地适配”。

但数据之外，更让我安心的是“软能力”的成长。今年3月，江苏某老牌钢铁厂的数字化改造项目出了大问题：客户临时要求增加“能耗预测模块”，而我们原方案里没有这个功能。项目组没有推责，连夜拉通算法、硬件、行业专家开了72小时的“攻坚会”，最后用“迁移学习+设备端数据补全”的方法，在合同交付期前3天完成了模块开发。客户后来在行业会上说：“选你们不是因为方案最完美，是因为你们解决问题时那种‘不把客户的麻烦当麻烦’的劲头。”类似的故事今年发生了23次——这不是偶然，是我们年初推行“客户成功经理制”的结果：每个客户经理不再是“签单就走”，而是和客户的生产主管、设备科长甚至一线工人建立了日常联系，客户一条“设备报警频繁”的微信，能在15分钟内触发技术团队的响应。

不过，成绩越亮，问题越刺眼。我梳理了三个“必须直面”的痛点：

第一个痛点在“市场渗透”。我们今年在长三角、珠三角的客户增长不错，但京津冀、川渝市场的增速只有12%，远低于整体水平。上周我带着市场部跑了石家庄的3家目标客户，发现一个扎心的事实：当地制造企业更信任“有本地服务团队”的供应商，而我们在河北只有1个驻点，客户问“设备出问题多久能到现场”，我们答“4小时”，但竞品说“1小时”——不是我们技术不如人，是服务网络没跟上。更要命的是，我们的市场人员还在用“技术参数轰炸”的方式谈单，而客户现在更关心“用了你们的系统，我的良品率能提升多少？工人能减少几个？”——需求理解的颗粒度太粗，是我们丢失机会的主因。

第二个痛点在“技术转化”。今年研发投入1.8亿元，占比14%，但真正转化为“客户买单功能”的技术只有42%。比如AI实验室花了半年开发的“视觉检测增强算法”，理论上能提升20%的缺陷识别率，但落地时发现很多中小企业的产线光线不稳定、工件摆放不标准，算法效果打了折扣。问题出在哪儿？研发团队在做技术验证时，用的是“理想环境下的标准数据集”，而没有去真实产线采集“模糊、反光、角度偏差”的真实数据。技术人员总说“客户的产线太落后”，但客户只会说“你们的技术不接地气”——技术与场景的“最后一公里”，我们走得磕磕绊绊。

第三个痛点在“组织效率”。前几天看了各部门的协作数据：跨部门项目的平均沟通时长从去年的3天增加到5天，问题集中在“需求边界不清”“责任划分模糊”。比如山东某新能源电池厂的项目，原本是“生产数字化”和“质量管控”两个模块协同，但因为前期需求文档没写清“设备数据由谁对接”，导致硬件团队和软件团队互相等了两周。更严重的是，部分年轻同事出现了“躺平苗头”：有人觉得“完成KPI就行，多做一步没必要”，有人抱怨“流程太繁琐，做事没成就感”。上个月和管培生座谈，有个98年的小姑娘说：“我每天处理20封审批邮件，真正能接触项目核心的时间不到30%。”——当组织的“交易成本”超过了“创造价值的成本”，我们就该警惕了。

聊完问题，得说说“明年怎么干”。2025年，我们的核心目标就三个字：“深扎根”——在客户需求里扎根，在技术场景里扎根，在组织活力里扎根。具体分四个方向：

第一，市场端要从“广撒网”转向“精耕田”。首先，组建“区域作战中心