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- 2026-02-09 发布于四川
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厅印发《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的
第一章制度定位与总体目标
1.1定位
“三重一大”决策制度是国有企业法人治理结构的核心安全阀,是防止“一言堂”、遏制重大风险、保障国有资产保值增值的刚性约束。本细则在《公司法》《企业国有资产法》《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》(中办发〔2010〕17号)基础上,细化成可量化、可检查、可问责的操作级规范,适用于集团总部、全部二级及以下全资、控股、实际管理企业。
1.2总体目标
2025年底前,集团及所属企业全部建成“事项清单化、流程标准化、会议格式化、记录证据化、监督闭环化”的“五化”体系;重大决策合规率100%,重大风险事件同比下降50%,因决策失误导致的国有资产损失归零。
第二章事项清单与分级标准
2.1“三重一大”事项动态清单
集团统一建立“1+3+N”清单库:“1”为集团总部负面清单(禁止事项),“3”为重大决策、重大项目、大额资金三类通用正清单,“N”为各二级公司特色补充清单。清单每年3月动态调整一次,调整权在集团党委会,调整结果5日内报国资委备案。
2.2分级量化标准
(1)重大决策:涉及企业合并、分立、解散、申请破产、改制上市、股权激励、董事会授权方案,以及单笔或当年累计影响净资产≥3%的股权类事项。
(2)重大项目:单项投资≥净资产5%或≥10亿元人民币的项目;境外项目;非主业项目;PPP、BOT、特许经营权期限≥10年的项目。
(3)大额资金:单笔或当日累计支出≥净资产1%或≥2亿元人民币;对外捐赠、赞助≥500万元;金融衍生业务;超过年度预算10%的资金调拨。
(4)重要人事:集团党委管理的中层正职及以上人员任免、关键岗位人员(财务总监、风控总监、纪检机构负责人)任免;二级公司领导班子成员任免;派出董事、监事、产权代表任免。
2.3触发条件
凡触发上述任一数值红线,即强制纳入“三重一大”程序,严禁“化整为零”拆分规避。
第三章决策主体与权责界面
3.1党委会(党组)
前置研究讨论,重点把关政治方向、战略定位、宏观风险、合规性、职工稳定、廉洁风险;对董事会、经理层拟决策事项拥有“一票否决”权,但不行使“一票通过”权。
3.2董事会
战略与投资委员会、审计与风险委员会、薪酬与考核委员会先行出具书面审议意见;董事会依法行使决策权,对决策结果负主体责任;外部董事须独立发表意见并记入会议记录。
3.3经理层
负责提出方案、组织论证、风险评估、法律审核、经济可行性分析;对材料真实性、数据准确性、程序完备性负直接责任。
3.4监事会
对决策程序、董事及高管履职行为进行实时监督;可要求暂停程序、补充材料或启动专项审计;对发现的违规行为直接向股东(会)或国资委报告。
3.5职工代表大会
对涉及企业改制、职工安置、薪酬福利调整、裁员方案等事项行使民主审议权;未经职代会审议通过,不得提交董事会。
第四章流程图谱与操作指引
4.1流程总图
“提出—论证—风控—法律—党委会前置—董事会决策—监事会监督—职代会审议—实施—后评价—责任追究”11步闭环,全部线上固化至OA系统,任何一步未完成,系统禁止流转到下一步。
4.2提出阶段
(1)责任主体:业务部门或二级公司。
(2)交付物:《立项建议书》+《可行性研究报告》+《风险评估报告》+《法律意见书》+《合规审查表》。
(3)时限:材料一次性提交完整率≥90%,否则系统自动退回并黄牌警告。
4.3论证阶段
(1)内部论证:由战略部牵头,财务、法务、审计、纪检、工会五方参与,形成《内部论证纪要》。
(2)外部论证:重大项目必须聘请两家以上甲级资质中介机构出具背靠背报告,差异率10%时需第三方仲裁。
(3)专家库:集团建立500人专家库,随机抽取5—7名外部专家,专家出具《专家意见表》,签字存档15年。
4.4风控阶段
(1)风险矩阵:从战略、市场、财务、法律、廉洁、舆情、国家安全七维度打分,单项风险≥8分(10分制)即触发“红灯”,须补充缓释措施或终止。
(2)情景分析:至少覆盖基准、悲观、极端三种情景,极端情景下NPV0即中止。
4.5法律合规阶段
(1)法律意见书须由集团常年法律顾问+项目专项律师“双签字”,对权属清晰、审批权限、反垄断、境外制裁、出口管制、数据跨境传输逐项发表结论。
(2)合规审查表对标《中央企业合规管理办法》,列示48项常见违规场景,全部勾选“合规”方可流转。
4.6党委会前置阶段
(1)会前沟通:书记与董事长“双签”确认议题,提前3日将材料送达全体委员。
(2)会议规则:三分之二以上委员到会方可召开,一事一议,逐项表决,赞成票≥半数方可出具《党委前置意见书》。
(3)记录要求:全程录音录像,会议纪要逐人逐言记录,保存期限永久。
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