（45页PPT）绩效管理操作手册.pptxVIP

绩效管理操作手册;目录;;绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

☆计划式而非判断式;T：以时间为基础的（阶段时间内）

2．对目标计划的讨论;有意识到的关注）;三、绩效管理适用对象;稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程

度；独立性是指允在工作完成方面进行自我决策的程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、

稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此

只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知

识和经验、创新精神和应变能力以应对变化某省市场竞争和错综复杂的管

理活动。;（二）工作目标与过程设定;;第二部分关键绩效指标体系建立;某省市场份额相乘的结果某省市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，

两者某省市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。;（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。;;;;;层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，

不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4．一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡

献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清

楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚

了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。;（优先排序），明确相应的权重。;性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们

的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来

衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：;2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成

了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位

与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对

该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的??

景知识。;做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。;2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方;3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标;公司所认同和接受。;绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。;形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自

的特色和共性。;;部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表

格的主体。;考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。;;;确定目标指标时首先可参考过去相类似指标某省市场环境下完成的平均

水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管

指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定

的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧

重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，

其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。;6．指标检验

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计;第五部分绩效辅导;（三）辅导的内容;3．商议期望达成的结果;期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行不同指标的特

点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采

取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范

化。;现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调

整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核

实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。;第六部分绩效评估与绩效应用;传递一个信息：你很重视此次会议。;综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到

特别的惊讶。;;因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难

度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。

在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激

励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励

方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可

以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：

了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一

步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：;2．绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标

设定的完成标准)