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从执行者到共创者：我的身份认同转变与年终总结

三月份接到季度OKR的时候，我还在笔记本上把“完成12次客户需求响应、项目交付合格率100%”划成了红圈重点。那时候我对自己的定位很清晰：作为产品落地环节的执行岗，我的核心价值就是把上游传递下来的需求准确落地，不出错、不延期、不打折扣就是最大的KPI。部门周会上每次讨论产品迭代方向，我总是坐在最角落的位置，手里攥着待办清单，满脑子想的都是“这个需求排到我这边的时间节点是什么，需要调用哪些资源，之前做过的同类型项目有没有可复用的模板”，至于需求本身是不是合理、有没有更优的实现路径、用户反馈里提到的痛点能不能从根源上解决，我从来没主动琢磨过——毕竟“想方案是产品经理的事，定方向是领导的事，我只要把分配到手里的事做好就行”。

这种心态在四月份的一次客户复盘会上被彻底打破。那次我们给某连锁零售品牌做的会员系统上线后，客户反馈核销环节的操作逻辑特别反直觉，门店员工每次核销都要多花三倍时间，已经接到了十几起店员投诉。项目组紧急拉会复盘，产品经理说需求文档里明确写了要和总部的财务系统做对接，逻辑是按财务的要求定的；技术说开发完全是按照产品文档走的，没有改动任何流程。我作为负责项目落地实施的人，站起来汇报的第一句话是“我们的执行环节没有问题，培训材料、操作手册、现场支持都按标准流程做完了”。话刚说完，客户方的运营总监突然开口问：“你们做实施的时候，就没