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从竞争思维到共生思维，从共生思维到引领思维：我的格局拓展与年终总结

今年3月的行业季度会上，我坐在台下看着老对手李总上台分享项目经验时，脑子里冒出来的第一个念头还是“他这个方案的漏洞在哪里？我们下半年怎么抢回被他们拿走的华东区份额？”。散会后他主动过来递烟，说他们团队在供应链上遇到了上游厂商的产能限制，问我们有没有多余的产能可以匀一部分，哪怕价格比市场价高5%也行。我当时第一反应是“这是个打压他们的好机会”，嘴上打着哈哈说回去问问生产部，转身就把这事忘了，甚至还私下跟销售部说，趁着他们产能不足，把华东区的客户再扫一遍，能多签几个是几个。

现在回头看，当时的自己完完全全陷在竞争思维的牢笼里。做了五年的部门负责人，我习惯了把所有同行都当成敌人，习惯了零和博弈的逻辑：市场蛋糕就这么大，你多拿一块我就少一块，所以必须想尽办法把对手挤出去。那些年我们确实赢了不少仗，2023年抢下华南区代理，2024年把市占率从18%提到了27%，每次打败对手的时候，我都觉得这就是商业的本质，就是胜者为王。直到今年6月的那次供应链危机，给了我当头一棒。

6月中旬，我们最大的上游供应商因为环保问题被勒令停产整改，至少三个月才能恢复产能。我们当时手里压着三个大客户的订单，违约金加起来超过800万，销售部天天在我办公室哭，生产部说就算把所有库存都用上也只能满足30%的需求。我那几天跑遍了所有能找的供应商，要么产能已