苏泊尔市场考察报告.doc

MEMO COVER To:此致: From:发文: Cc:抄送: Object:主题: Date:时间: Title:标题 Content:内容： 考察背景 苏泊尔未来的战略发展目标是3—5年成为行业中中国第一、世界第四品牌，为了达到此目的，苏泊尔在不断塑造苏泊尔品牌的同时，也要建立一个强有力的销售一体化管理体系。 苏泊尔品牌的新产品保鲜锅、“炒不怕”炒锅即将上市，为了使现有的销售系统能更好地为新产品上市服务，需要对现有的销售系统进行调整。同时拉开苏泊尔销售系统一体化管理的序幕。 考察目的 考察、发现苏泊尔派出机构现行工作与实施销售一体化中存在的差距 了解竞争对手在市场中的表现 考察的时间 2000年7月3日—7月12日 考察的地点 福州、泉州、厦门、广州，济南，潍坊，沈阳，北京，石家庄 考察方式 对苏泊尔派出机构人员的访谈、销售终端的走访及对终端销售人员的访谈 考察内容 派出机构人员的工作内容、管理流程、组织结构、岗位职责以及实际的工作情况 一线人员对实际工作的评估意见 销售终端的观测： 分销状况（终端铺货率、终端单品陈列数）、货架位置、陈列画、陈列量、助销状况及效果 考察发现 机构的工作： ▲在所考察的五城市，福州、泉州、广州、深圳以及分公司商务处的形式在当地进行独立市场运作。 ▲苏泊尔派出机构的主管人员对做终端工作都有一定认识。 ▲派出机构在所在地相应招聘业务员、助销员。 ▲派出机构的工作主要是承担着分销商的工作，开店、送货、收回单、回款，在大型卖场中设助销员进行促销。 派出机构的人员对工作有很好的学习态度及工作积 极性。 存在的问题： 对已分销的终端我们的业务人员没有有效的库存管理的手段。 分销工作如果利用经销商现有的资源可能会使我们有更多的时间、精力作好市场的管理工作。 办事处工作更多依靠当地人员的觉悟在工作，在销售执行上没有如何做的意识，在管理上没有有效的方法。 对派出人员的人力没有一个完善的政策，比如招聘、任命、奖励、薪酬等方面。 加强与经销商之间沟通，及时解决问题 市场表现 分销：在以上考察城市中，除广州外，苏泊尔高压锅有较好的分销、铺货率、单品进场率都比较高。 货架位置：在所有的卖场中苏泊尔能占据同类商品较好的位置。 单品陈列：在不同城市及商场货架中每一类的产品有陈列单品数差距较大。 苏泊尔产品陈列架：产品的陈列较为统一，上层奶锅、汤锅系列、中层压力锅系列、下层炒锅系列。 对手表现：爱仕达在以上市场陈列及吸引消费者上的表现明显好于苏泊尔 存在问题： 在终端陈列上我们明显逊于对手爱仕达，表现在货架位置占据视觉最佳位置，单品种类比我们多，产品的视觉效果比我们好，小型POP的视觉效果比我们好，产品概念更能吸引消费者。 在没有换锅促销人员促销的情况下，消费者选购爱仕达的情况比较高。 我们没有很好的拜访计划，在终端的产品摆放有待提高，如摆放得整齐、产品的清洁（现有陈列产品灰尘较多）等。 商店的营业人员也对我们产品优点不了解，以致在消费者选购时不能及时提供帮助，消费者在不了解苏泊尔的产品内在的特性时，比较容易被爱仕达的外观所吸引。 产品在陈列台上没有主题性，即无法突出产品的特性，又无法吸引消费者的注意力。 由于锅具陈列都主要展示锅本身，而无法直接看到包装，因此没法让消费者直观了解产品的优点。 问题分析 出发点的推测：苏泊尔在各地设立分公司的目的，应该是加强对公司销售政策的执行，加强对销售终端的管理，提高产品在终端的销售力。 现状：我们的分公司工作的更多精力投入到了分、送货上，不能做到有效的库存管理。 问题思考：综合以上的现象，究其原因是，现行工作并没有一种比较系统的终端销售管理的方法。 对销售管理以外的思考 从此次苏泊尔市场考察来看，苏泊尔产品在爱仕达的追击下，产品力逐步下降，现有的销售品牌的知名度起了很大的作用。 在销售终端上发现，满足消费者对锅需求的形式可能已经出现了，用新的形式来替代的可能性虽存在，对于企业来讲这种开发的周期、资金、风险可能是没有迫切性的，可以通过压力与现有的各类锅的功能相结合，开发新的产品种类，以提高市场的竞争力。 结论 通过此次市场考察，结合目前的竞争态势及新产品上市的形式 苏泊尔目前最需要解决的是为一线派出机构提供一套行之有效的销售终端管理办法，重点在于分销管理（根据不同市场，1、提高分销，2、保证终端的库存）、店头的管理（加强巡店、终端维护、终端的客情建立），这也是目前各分公司、商务处比较急切需要的。 在此基础上在未来的一年中逐步完善苏泊尔销售一体化的管理 突破性地开发现有产品线，整合现有的产品，在整体经营策略上占据