【硕士论文】以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理——论小型供电企业绩效管理体系建设.pdfVIP

中国电机工程学会第十届青年学术会议 ·吉林 以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理 ——论小型供电企业绩效管理体系建设 余云江 （云南电网公司保山供电局 云南省 保山市 678000） 摘 要: 绩效管理是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的 制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、结果运用等各个阶段。本文拟用绩效管理的思想，通过对现状的分析，定义供电局 成功的评估标准/绩效期望，即建立供电局关键绩效指标；通过与部门/职能部门进行一对一的面谈，制定部门/职能部门层 次的绩效评估系统，即部门/职能部门关键绩效指标；将部门/职能部门绩效指标转化成员工个人绩效期望，即制定个人关键 绩效指标，实现企业战略目标的落地。同时结合企业的制度和工作流程细化 CPI 指标，构建完整的平衡记分卡（BSC），最 终设计出能真正反映和覆盖员工工作业绩、工作态度、工作能力的绩效体系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回 报，帮助员工和管理者放眼未来，完成企业发展，实现经营目标所需的核心能力培养。 关键词: 绩效管理；绩效考核；平衡计分卡 云南电网公司保山供电局于 2005 年6 月18 日正式挂牌成立，主要承担着云南省保山市 220 千伏及以 上电网的规划、建设、管理任务，供电方式主要为趸售，全局现有员工 123 人。研究绩效管理体系这一问 题，不仅有利于保山供电局吸引人才、留住人才，提高供电局的管理效率，而且对新的、小型的供电局具 有普遍的借鉴和指导意义，同时还可以为一些老的供电局的管理体制的改革提供参考。 1、绩效管理体系“三步走”战略 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代传入中国后，以其完善的体系、优美的流程和持续改 进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，却 连续多年被列为困扰中国企业十大管理难题之首，KPI 很难找，也很难量化，绩效考核被认为是认认真真 走过场，浪费时间，影响效率，既没能寻求到绩效考核成绩与多元激励系统的结合点，也没能形成有效的 企业核心约束机制，不知究竟该用什么样的理念和系统来发挥绩效考核的作用，企业人力资源管理管理深 化革命难，不深化改革更难。如何应用绩效管理理论，促进电力企业的管理体制改革，全面提升电力企业 战略目标的实现和管理能力，就成为电力现代管理工作实践中的一个难题。 平衡记分卡是将企业的战略内容与战略的落实联系起来的有效工具，通过财务指标、内部流程、顾客 角度、学习与创新能力四个维度将企业愿景、战略和绩效有机联系起来，评估已经发生的变化，通过四个 指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的 目标。 1.1 基于企业战略目标，自上而下建立 KPI 指标 首先要明确企业的愿景目标（Vision），企业所有的绩效结果标准都必须与愿景目标相一致。特别强 调高层领导决策者与各部门相关负责人要在愿景目标上达成一致，并归纳总结提出企业的战略目标，只有 他们认可目标、明确目标并统一目标，才能把战略理念和目标逐级传递给每一位员工，绩效管理也才能得 到支持，顺利贯彻并落实下去。 彼德·杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培 养、工人表现和态度、公共责任感 8 个方面制定目标，对于供电企业来说，在明确企业愿景及战略目标后， 可通过目标管理、行业对标，根据自己的特点、发展阶段、内部状况等因素归纳和发现企业的关键结果领 域（KRA Key Result Area）。明确KRA 后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，按照平衡记分卡量 化的 SMART 原则（即 Specific 具体明确的、Measurable 可衡量的、Achievable 经过努力可实现的、 Calculated Risk 具有挑战性、有一定的难度的、Timebound 有限期）对 KPI 指标进行量化，从而得到公 司的关键业绩指标（KPI），再将公司的 KPI 分解到各部门和员工个人，最终形成企业的绩效考核指标体系。 - 2642 -