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忌 戴 2009年第4期 企业管理分析 杜伟成 (胜利油田中胜实业有限公司，山东东营257000) 摘要：针对企业在管理中存在的问题，提出了向管理要效益的措施，主要是重视人才，制定适合企业的管理制度，加 强企业节能降耗管理，得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，向管理要效益是企业永恒的主题。 关键词：企业管理1人才；节能降耗；制度 向管理要效益，向管理要效益，这是企业领导经常挂在 自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准 嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持 备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电， 企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续 却只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多 做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源 功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了大量财 节流，提高效益这就是管理的本质。 力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人 才。 1 管理的关键就在于用人 发自内心地尊重人才、爱护人才。与实用主义地笼络人 企业不重视人才。不善用人才，损失最大的不是人才个 才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼 人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完 罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。企业中常见 全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实 的轻视管理人才。偏重技术人才、经营人才的现象，也反映 决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当 境。 与多元化节奏相配合．一般说来。能力高时，节奏就快一些， 宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企 能力一般时就适当的慢一些。 业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应。 适度性，既多元化战略在实施的过程中不能“多多益 积极利用各种外部的有利因素，促进多元化的进步。韩国 善”，而应该有个适当的度。否则容易损伤主业。 的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风 (2)客观的选择多元化经营范围、行业。多元化经营的暴的冲击下，决定放弃弱势行业和多元化经营，加强各自核 成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相 心业务和专业化经营战略，1998年底，这5大企业决定在 关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是 1999年前把资产负债率调低到百分之二百，清理扭亏无望 建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方 的企业，实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危 面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建 机对本企业的不利影响。 立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营 微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程 建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较 度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不 大些。有形关联之所以成功。主要是因为企业的竞争优势 太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市 可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站 场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的 稳脚跟，发展壮大。 变化，已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况 因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应 下，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化， 以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标 不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多 准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选 元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。 择好适合市场需求的经营范围是多元化