3高绩效人力资源规划2533 896.pptVIP

赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？” 人事经理回答说：“当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不影响生意。”赵某对于人事经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。 1．赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地 雇佣一批新的骨干人员？ 2、赵某应采取哪些措施解决目前面临的问题？ 3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是 否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、赵某应当与什么人一起完成酒店的HR规划？ 在进行HR规划的过程中，会遇到哪些问题？ 讨 论 一、人力资源规划的执行层次 二、人力资源规划的执行者 三、人力资源规划的系统推进 第四节 人力资源规划的执行 一、人力资源规划的执行层次 （一）企业层次（“一把手”亲自参与） 基于经营战略，确定指导方针、政策。 （二）跨部门层次（副总参与） 对各部门人力资源规划的执行情况进行 协调、监督、效果评估。 （三）部门层次 1、HRM部门。专家.制订者.指导者.销售者 2、其他部门。部门经理应参与规划制定 二、人力资源规划的执行者 专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门 与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能 团队 二、人力资源规划的执行者 经营战略的决策者 人力资源规划决定者 决策层 HR职能层 直线主管 员工 经营战略倡导者 HR规划制定者 HR规划设计者 HR规划实施的监督者 HR政策实施者 HR规划制定者 HR规划执行者 内部环境营造者 HR政策体验者 HR规划的对象 三、HR规划的系统推进 （一）与招聘的关联性 招聘应在其指导下，形成合理人才梯队 （二）与绩效评估关联性 完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。 评估结果体现在规划上，提高人员配置适应 性和规划科学性。 （三）与薪酬管理的关联性 规划中的人工成本，体现薪酬管理策略 （四）与培训的关联性 规划中涉及员工能力需求与现状差距分析， 为现有员工培训指明目标与方向 1、人力资源规划的含义和内容。 2、人力资源规划的程序。 3、HR规划的执行者和执行层次。 4、扪心四问： ——你有明确的择业目标吗？ ——该目标应该具备什么样的素质要求？ ——你又具备多少？ ——你将如何实现其它的素质要求提升？ 思考题： 经济管理学院工商管理系 cymcxy@ 第三章 人力资源规划 【学习目标】 １.掌握HR规划的含义； ２.熟悉HR规划的内容； 3.理解HR规划的程序； 4.了解HR规划中需求和供给预测方法； 5.掌握HR规划的执行者和执行层次。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 1、你觉得D集团可能面临什么问题？ 2、如何解决人力资源经理的手忙脚乱？ 讨 论 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 （一）概念 1、广义。根据组织的发展战略、目标 及内外部环境的变化，对人力资源管 理工作进行筹划和安排的过程。 2、狭义。对可能的人员需求