第十一章 服务供应中的职 员角色.pptVIP

“供应商差距3”是指顾客驱动的服务标准开发与实际服务传递之间的差异。 顾客驱动的 服务设计与标准 服务传递 差距2 差距3 顾客 公司 差距1 第十一章 服务传递中的员工角色 公司 顾客 提供者 外部营销做出承诺 内部营销 使能承诺 交互营销信守承诺 一、服务三角形 第一节 服务员工的关键作用 二、员工满意、顾客满意和利润 有确凿证据表明，满意的员工有助于产生满意的顾客，满意的顾客反之增强员工工作中的满意度。 第一节 服务员工的关键作用 内部服 务质量 员 工 满意 度 员工保留率 员工生产力 外部服 务价值 顾客满意度 顾客忠诚度 收入增长 盈利能力 服 务 利 润 链 二、员工满意、顾客满意和利润 三、服务质量维度受员工行为驱动 1、可靠性，按承诺执行服务，几乎全部受一线员工的控制。 2、 一线员工通过他们个人的助人意愿和服务的及时性，直接影响顾客对响应性的感知。 第一节 服务员工的关键作用 3、 服务质量的安全维度在极大程度上依赖于雇员传递可信性及建立信任和自信的能力。 4、 移情性是指员工在为个别顾客服务时要专注、聆听、适应顾客以及保持灵活性。 三、服务质量维度受员工行为驱动 5、 员工的外表与着装是质量有形性的重要方面，还有其他许多与服务员工无关的要素（如服务设施、装潢、宣传册、标志）。 三、服务质量维度受员工行为驱动 一、情感付出 第二节 边界跨越的作用 情感意指提供优质服务所需的、体力与脑力技能之外的劳动。 情感付出要求员工把情感倾注于工作之中，心情不好的一线员工在与顾客打交道时也要面带组织所要求的表情。 二、冲突的来源 1、个人／角色冲突 2、组织／顾客冲突 3、顾客间冲突 被要求做的事与其个性、生活取向或价值观之间存在冲突。 是遵守规章制度还是满足顾客要求。 不同顾客对服务有不同的期望和要求。 第二节 边界跨越的作用 三、质量／生产力的平衡 组织要求一线员工的工作既有效率又有效果： 既要为顾客提供令人满意的服务，同时还要经济有效、产出可观。 第二节 边界跨越的作用 第三节 缩小“差距3”的战略 一、招聘正确的员工 1、为获得最好的人员竞争 （1）每个职位多个候选人面试 （2）扩大合格候选人的范围 第三节 缩小“差距3”的战略 2、招聘要兼顾服务能力和服务意愿 （1）服务能力是指从事工作所必须的技能与知识。 （2）服务意愿即对从事服务相关工作的兴趣。 一、招聘正确的员工 3、做受人欢迎的雇主 （1）广泛的培训 （2）职业和升职机会 （3）优良的内部支持 （4）有吸引力的激励措施 （5）提供令员工为之骄傲的产品和服务 一、招聘正确的员工 二、为提供优质服务开发员工 1、培训技术和互动能力 2、授权给员工 3、促进团队合作 第三节 缩小“差距3”的战略 三、提供必要的支持系统 1、评估内部服务质量 2、提供支持性的技术和设施 3、开发服务导向的内部过程 第三节 缩小“差距3”的战略 四、留住最好的员工 1、将员工纳入公司的远景之中 2、将员工当作顾客对待 3、评估并奖励优秀员工 第三节 缩小“差距3”的战略 服务文化：鼓励优质服务的存在，给予内部和外部最终顾客优质服务，并把这种文化当做自然而然的生活方式和每个人最重要的行为标准。 第四节 服务文化 首先，只有存在对优质服务的鼓励，才能形成服务文化。 第二，优质服务既对外部顾客，也对内部员工。 最后，在服务文化中优质服务是“一种生活方式”，是自然而然产生的。 第四节 服务文化 一、开发服务文化 建立服务文化的基础是数以百计的小事，需要花费数年时间进行持续不断、协调一致的努力。 二、服务文化的扩张 通过国际业务扩张进行服务文化的扩张是一件非常困难的事。 第四节 服务文化