埃森哲全面预算 管理.pptVIP

在预算额度逐渐减少的趋势下，对长期性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理的比例。 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 预计未来预算 变化趋势 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 结转到次年 结转到后年 批准投资 总额 可分配预算 （资金） 计划额度、预算额度与建设期控制的关系矩阵－ 目录 预算系统实施 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算框架概览 问题和回答 一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置 优化客户和产品组合，提供更大的价值 战略驱动和项目排队提供在整个公司内的资源优化配置，而不是局部优化。 确保主要的机会不会丢失 清晰的、明确定义的流程能够确保公司行动步调一致。 提供有效的决策支持 为公司的其它领域的资源和活动计划打下基础。 建立一体化的 业务规划 主要的益处 目前的规划现状 网络发展计划 广告和促销计划 产品计划 系统发展计划 新业务 市场细分计划 一体化的规划 网络发展 广告和促销 产品发展 系统开发 新产品RD 战略计划 一年期的 业务 计划 市场细分计划 各部门的业务规划各自为政。缺乏一体化的业务规划，影响对跨部门项目的 指导和决策判断。 分散在各个部门的业务计划无法成为公司的共识。各自按照自己的理解在进行局部优化。 由公司自上而下组织指定的、由全体部门参加的业务规划，能够成为公司一致的目标。 本部门什么都有，但别的部门都说什么都没有 对新的项目分类的培训有待加强 优化 项目 新建、 续建 项目 新增能力 建设项目 现有能力维护项目 现有能力维护项目 与项目相关的办公固定资产购置 办公楼 建设项目 办公固定资产购置 与项目相关的局房 建设 项目 建议的新的项目评估分类 与项目直接相关的 间接相关的 由于新的分类进一步细化，许多人对新的分类不了解。 新的分类同原有的分类某些名称相同但含义不同，容易产生混淆。（如技改） 由于北京移动没有正式的设备更新维护计划（包括大修理），对于现有能力维护类项目的理解因人而异。成为灰色地带。 对于组织跨功能的端到端的能力建设项目还没有经验。机械地使用新的分类。 由于采用统一模版，优化类项目和新建之间的界限不明显。无法正确采用多重判断得到合理的项目分类。 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。 对于项目填报中出现的问题，首先应当培训各部门的项目申报汇总人员。 在不违反分类原则的情况下可以适当调整名称，更接近于习惯用法 编写了分类的判断框图，但需进一步细化 对灰色地带的项目实行双重判断：性质和金额 已采取和建议采取的主要措施 从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。 公司业务人员对新的方法重视不足。 公司在各个环节上都能满足项目审批的手续和文件， 但是由于关键决策支持能力（如规划、经济分析等）并不在公司内部，因此有流于形式， 没有系统的收集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。 未来在公司内部，在项目审批的整个生命周期，建立基本的财务能力。 在初期可以让财务部门人员承担培训业务部门人员财务知识，并协助参与编写项目申报财务分析部分的责任。 对于业务部门：更多的要学会如何将项目与绩效指标挂钩；如何评估项目效益。 财务评估能力应当成为所有项目负责人员和三级经理以上人员的基本能力要求 审批部门，对项目规划和如何将业务需求转化为项目需求的总体把握。 业务部门 审批部门 项目负责人 第三方 可研机构 财务能力 未来 目前 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 已采取和建议采取的主要措施 基本上没有人能够计算出项目如何同公司效益或KPIs挂钩 基本上没有哪个项目能够说清楚投资构成 第一轮业务案例汇总请况 基本上没有人考虑与项目相关的Opex 基本上没有将跨部门的关联项目合并考虑 北京移动每年委托可研项目数量在200－300个，其中不可行的项目为0个 项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。 支撑系统成本 市场细分经理1 市场细分经理2 品牌经理1 品牌经理2 品牌经理3 品牌经理4 品牌经理5 市场细分经理3 产品经理1 产品经理2 产品经理3 产品经理4 产品经理5 产品经理6 产品经理6 网络部门成本 后台和其他公共成本管理费用的分摊 CRM成本 运营收入 净增用户数 ARPU 毛增客户数 流失客户 市场营销有效性 竞争对手客户转移障碍 新业务市场份额 客户满意度 自有客户转移障碍 产品竞争力 年初用户数 新增用户市场份额 网络质量水平 首次拥有成本