竞争策略--波士顿电信业的竞争战略3.docVIP

电信业的竞争战略（三） (2003-03-17 08:30:48) Craig Moffett ；Todd Hixon （波士顿咨询公司） 很多电信业的高层管理人员认为，电信业是全球化大趋势的必然获益者。在他们眼里，规模效应是这一行业的战略致胜点。然而，严谨的经济效益分析证明事实并非如此。波士顿咨询公司把跨国电信运营商的全球化战略分为五类，其中三类只具备非常有限的盈利能力；另外两类则必须分别依靠为跨国企业服务及为运营商提供批发式服务--这些战略选择只有少数企业有可能采用。因此，电信业管理人员必须在一番深思熟虑之后方能制定全球化策略。他们中很多人最终会发现：在本国开展业务或许比全球化更具潜力。 若想掌握全球化浪潮中为数不多的机遇，就必需研究经济因素如何影响很多公司正在推行或打算推行的战略。 战略之一：地理分散 这是最简单、最流行的全球化战略。在成熟的国内市场享有垄断地位但利润空间受到国家限制的企业大都会采用这一战略。海外投资不但增长快，回报率又往往不受管制，还可以弥补国内市场不景气。再者，这些投资回报可立即转化为公司收益。Ameritech在欧洲的投资大大增加了收入；而英国电信（British Telecommunications） 在十年间其海外投资占市值的比例由零增至约25%。 对胜利者的诅咒，竞拍者为了胜出，不得不大幅高估所获资产的价值。最近这些新兴市场的经济增长使投资者们更进一步地低估风险。将来，纯粹的地理分散战略将更难实行。 有一部分电信公司已成功地在各地区的分支企业发挥营运协同效应。总部设在西班牙的Telefónica公司已通过在西班牙语区共享知识，扩大采购规模，拓展运输网络而在南美洲取得强大的竞争地位。 节约信息技术的成本经常被认为是美国电信业横向合并的原因，但实际协同效应很难实现。即使有类似传统的美国RBOCs公司也遇到相同的困难。总之，在不同国家之间实现IT的协同效应还是一件很长远的事情。 BCG估计一个进取的成本分摊策略节省的成本额可达收入的2%到3%（例如：在全球采用标准化的无线网络）。这主要源于与设备供货商有更大的谈判余地。降低的成本数目虽大，但仍不充分。 建立一套管理国际信息传输的网络以优化利润的效果立即能够显现，但这样的机会毕竟是有限的。 多年前达成的国际间双边协定如今已颇受压力，在该协议下，跨国信息传输收费高昂，并设定了内向流量（从国外流入国内）与外向流量（从国内流向国外）的固定比例。不过，跨国运营商仍能规避高昂这一旧体系的高昂成本，从跨国信息传输中获得较高收入。 这一战略的经典范例是，当跨国运营商在众多国家的市场拥有高份额的外向流量时（这包括其垄断的国内市场），在另一外向流量较低的国家建立电信公司。跨国运营商可将高收益的来自其它市场的内向流量转移到这一新的电信公司之下。大幅增加的内向流量将为新公司带来高收益。该战略的另一种版本是通过第三国替换跨国信息传输以对调双边协定的收费率。 以上提及的跨国信息传输战略在今天仍有价值，但其运作机制建立在一个即将瓦解的市场结构之上，因此缺乏持续性。此外，随着国际性运营商的运营商的出现（参见战略之五），五年内跨国信息传输的规则将发生重大变化，变得更为合理。 为大型跨国公司提供整套服务是电信全球化带来的颇具吸引力的实质性机会。大型企业和机构正在寻求一个全球性的，能够提供稳定、高质量服务的端到端网络。该网络的特性是：单一接触点、标准化收费、全球可靠性，及以一张账单结算。为这些客户服务的收入占全球电信市场的5%－10%。该业务创造的并非短期利润：因为客户的需求范围广、内容复杂，鲜有运营商能够满足；而且利润并不基于管制条例或市场开放度。 POP）的网络; 战略之五：成为跨国运营商的运营商 另一个至少在短期内很有潜力的市场是提供跨国网络容量以满足全球各电信公司不断增长的对容量的需求。随着电信专营权的放开以及因特网接入需求的不断增加，一批新的全国性和地区性运营商诞生了，其中包括数以百计的因特网服务供应商（ISP）。与此同时，IT类服务公司如IBM和Unisys等正在开发全球性的应用软件,不过他们中很多都没有属于自己的全球性网络。 Teledesic与Hughes Spaceway 运营商的运营商市场，正在逐渐形成。 IP）的信息传输。许多国家的ISP需要为低质量的因特网接入附出昂贵代价：他们常常不得不向现有电信公司购买以话音传送为定价基准的互联网骨干接驳服务，费用比互联网接驳高出十倍之多。而运营商的运营商则提供连接互联网骨干的宽频IP接驳系统，这将大大改善因特网接入的费用与绩效。 运营商的运营商的阻力相对较小。近年，建设国际光纤网络的投资达几十亿美金。例如﹕Global Crossing公司在两年内迅速成长为运营商的运营商的市场领导者。Level 3、KPN/Qwest