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关键绩效指标法KPI ——设定KPI的目的 众多的指标，我应该选择哪些？ 指标不能量化怎么办？ 绩效管理的困扰 原因分析 对工作产出不清楚？不知道如何工作才符合标准和要求。 不知道如何衡量工作绩效？ 考评的对象太复杂了？ 解决方略 抓住战略 抓住关键 KPI 理论依据：二八理论 绩效管理全过程：不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 管理者：提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 被考评者：关键指标将明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 解决工具 目的 能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的价值； 能够突出员工的贡献率； 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。 关键绩效指标法KPI ——KPI体系的基本特点 关键绩效指标的设定与应用 整体性 KPI应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 增值性 KPI应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。（2/8理论） 可测性 KPI不但要有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理绩效信息，以保障数据资料的可靠性、准确性和公正性。 可控性 KPI应该是通过努力可以达到的。 关联性 KPI不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面进行沟通，促进组织与员工共同发展。 关键绩效指标法KPI ——选择KPI指标的原则 关键绩效指标的设定与应用 一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并要注意以下原则： 增值产出原则 工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 客户导向原则 界定工作产出需要从客户的需求出发。 结果优先原则 工作产出一般应当是某项活动的结果。 设定权重原则 应当根据各项工作产出的重要性设置权重。 关键绩效指标法KPI ——确定工作产出的原则 关键绩效指标的设定与应用 平衡计分卡法是由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授于是1992年共同开发的，他们通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行研究之后，推出一套综合平衡财务指标与非财务指标的考评体系。被《哈佛商业评论》评为“过去80年最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强80%的企业所应用，全球最强的300家银行有200家使用平衡计分卡。这种方法的各项指标及其测量是从组织的愿景与策略中衍生而来的，它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。 平衡计分卡BSC ——平衡计分卡的发展 关键绩效指标的设定与应用 财务层面 为了股东满意，我们必须完成的财务目标是什么？ 目的 措施 目标 行动方案 收益率 成长 股东价值 内部流程层面 为了客户、股东满意，我们要完善哪个内部流程？ 目的 措施 目标 行动方案 交货时间 质量 生产力 客户层面 为了达成我们的财务目标，要做到哪些客户服务？ 目的 措施 目标 行动方案 形象 服务 价格/成本 学习与成长层面 为达成目标，组织应该如何开展学习与创新工作？ 目的 措施 目标 行动方案 市场创新 持续学习 智力资本 关键绩效指标的设定与应用 BSC是一个核心的战略管理与执行的工具 BSC是一种先进的绩效衡量工具 BSC是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 BSC也是一种理念先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。 平衡计分卡BSC ——平衡计分卡的要点 关键绩效指标的设定与应用 使 命 愿 景 价值观 外部因素 分析 客 户 内部因素分析 确定企业 战略目标 战略分解 目标设定 指标设定 设定目标值 制定行动计划 衡量和 评价绩效 BSC BSC BSC 反馈 反馈 将战略目标转化成绩效指标 作为战略管理工具的平衡计分卡 1战略体系 2战略分析 3战略选择 4战略执行 5战略控制 使命、愿景、核心价值、长期目标 影响战略的内外部因素分析 通过选择和评估系统，建立战略 战略执行与跟踪（指标与行动计划） 反馈与战略绩效考核 关键分析法 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即KPI。 标杆基准法 标杆基准法是企