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View 看法 领导者要学会讲故事 文 | 刘 澜 研究领导力的学者越来越重视 实现目标的路径。 在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚 故事的作用。科特发现：“大脑喜欢 加德纳再进一步，其整个领导 作风的变革。如果说郭士纳是无意之 故事。大脑不是为PPT幻灯片而造， 力思想体系是围绕“领导者讲故事” 中制造了故事，那么海尔公司的张瑞 尤其是对于那些涉及我们情感的事 的核心而建立的。加德纳认为故事是 敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就 物。”“故事长驻大脑，因此带来变 一种基本的人类认知形式，创作和讲 是有意为之了。这件事变成了广为流 化，或者说有机会影响行为。”所 述故事则是领导者这个行当的基本技 传的故事，推动了海尔公司重视质量 以，科特提倡使用故事来发动变革。 能。故事的重要性在于它同时打动人 的变革。 为了传播自己关于变革领导力的思 类心智的两大方面：理智和情感。故 在生活和行为中体现自己所讲述 想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家 事通常具有这样的特征：一个令人同 的故事，就是以身作则。也就是前面 的寓言故事《冰山在融化》。 情的主人公，提出的计划和目标，一 提到过的曾子反省自己的三个问题中 蒂奇更进一步，指出领导者要讲 个必须解决的危机的出现，听众的紧 最重要的一个：“我教导别人的，有 故事。领导者不仅要有思想，不仅要 张感的最初建立和最终释放，或者一 没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通 能够传播自己的思想，而且还要把这 个独特的叙事声音。 过调研总结了领导力的五大实践，第 些内容编织成人们可以理解、可以认 加德纳指出，领导者有两个挑 一项就是以身作则，在以行动体现共 同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创 战。第一个挑战是创作出能够吸引人们 同价值观上树立榜样。人们判断领导 作和讲述某些种类的戏剧化的故事的 注意力的故事。如果故事过于熟悉，就 者是否真正倡导某种价值观，主要不 能力不仅是一种有用的工具，而是成 只会消失在人们头脑中已经大量拥有的 是“听其言”，而是“观其行”。领 为一流的成功领导者的先决条件。” 故事中。如果故事过于陌生、奇异、古 导者的“行”必须与“言”一致。 受到加德纳的启发，蒂奇提出了 怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战 加德纳指出：伟大的领导者的故 成功的领导者讲述三种故事：“我是 是领导者在他的生活中和行为方式中体 事和体现之间可以互相强化，比如马 谁”的故事、“我们是谁”的故事和 现其讲述的故事。如果你讲的是一个故 丁·路德·金讲述的故事就在自己的 领导者用 事，在自己的生活中过的却是非常不同 行动中得到了体现。“更有甚者，如 “我们向何处去”的故事。 “我是谁”的故事告诉界定自己的价 的另一个故事，那么这个故事不会产生 果故事和体现能够像在梦中一样融合 值观，给自己的思想注入感染力和权 太大力量。 或者混合——就像是诗人威廉姆·巴 威性，并且和追随者建立起信任和情 如果能够以戏剧性的方式体现故 特勒·叶芝所说的，你无法把舞者和 感的纽带。领导者用“我们是谁”的 事，那就把自己变成了故事。科特喜 舞蹈区分开来——那就是领导力天才 故事界定组织的价值观，指引和激励 欢讲这样一个故事：