日电卓越软件科技（北京）有限公司应用平衡记分卡研究.pdf

论文摘要 日电卓越软件科技（北京）有限公司的前身是NEC与中国科学院软件研究所 合资建立的“NEC-中科院软件研究所有限公司”。该公司的总部在北京，于2001 年和2003年分别在西安和上海设立了开发中心，事业规模达到1000人。2006年6 月18日，该公司由中日合资变更为NEC独资经营，名称变更为现名。公司的业务 主要是面向NEC的软件开发接包业务，软件出口业绩颇佳。另外，公司于2001年 通过ISO9001：1994版质量体系认证，2003年通过ISO9001：2000版质量体系认 证，2005年3月通过CMMI5评估，更是标志着我们在开发过程的控制和改善方面 达到了业界国际最高水平。2007年7月通过ISO27001信息安全管理体系认证。目 前该公司已经称为中国软件外包尤其是对日软件外包行业的领军企业。 2008上半年,受人民币不断升值、《劳动合同法》实施等影响，中国软件外 包企业成本上升、利润下降的趋势已经出现，金融危机的爆发又在此基础上重 重地推了一把，令整个软件外包行业雪上加霜，处境艰难。日电卓越软件科技 （北京）有限公司也身陷其中，压力重重：成本上升，利润空间变小以至于无 利可图；业务量大量收缩，收入来源锐减；股东撤资，队伍不稳；内部管理比 较混乱尤其是绩效管理更是不规范、不系统。可以说企业面临着内忧外患，形 势是如此严峻。急于寻找解决办法！解决当前绩效管理体系混乱的状态更是刻 不容缓。必须要在经营理念和管理模式上有所创新，要用更新、更有效率的方 式去实现企业的生存和发展。 自平衡计分卡于1998年被引入中国内地以来，经历了大量的实践，实践表 明平衡计分卡能够为企业绩效管理提供一个完整的管理系统。平衡计分卡是一 种以绩效测量为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因 素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以促 使企业实现其发展战略，达成发展目标。 日电卓越软件科技（北京）有限公司属于对日软件外包行业，目前还没有 查到有人把平衡计分卡引入到该行业。那笔者就尝试把平衡计分卡引入到该企 业的绩效管理过程中，力图为企业解决当前出现的困难。 在公司历史上，绩效考核经历了两个阶段，第一个阶段是从1994年6月开始 到1996年底。该阶段考核的特点是：缺乏较为系统的员工绩效考评制度，考评 指标单一，考评没有客观的指标和尺度，除简单地与当期奖金挂钩外，没有制 定相应的长期激励措施，考核工作流于形式，重视程度不够。往往年终时由人 事部门把绩效考评表交给总经理，总经理就匆匆应付了事。所以本阶段的考核 形同虚设，员工也不太认同，考评的效果比较差。第二阶段从1997年到目前， 该阶段的绩效考核特点为：一是对考核定位的模糊，纯粹是为了考核而考核； 二是绩效指标的设定不是由上而下，而是由下而上；三是对绩效指标的设定太 随意，不是按照公司的战略分解的，而是员工自己设定的；四是忽略了对团队 的考核；五是员工的参与度差，员工认知度差；六是考核与晋升的衔接没有做 好。 平衡计分卡能够解决目前企业出现的问题。 通过建立平衡记分卡，能够从根本上解决为什么考核的问题。能够使考核 的目标由模糊和含糊变为清晰。这个目标就是考核部门和个人从公司总目标中 分解出来的部门和个人目标，这是日电卓越软件科技（北京）有限公司的绩效 考核管理体系中所欠缺的。 通过建立平衡计分卡，能够保证企业战略 目标的有效实施。平衡计分卡中 的目标和评估指标来源于公司战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标 和衡量指标，然后层层分解下去。这就能够解决公司现在绩效考核中目标设定 程序颠倒的问题。 通过建立平衡记分卡，能够清晰定义考核内容和考核标准。因为平衡记分 卡的关键职能就是建立业绩评价指标体系，这样就解决了考核内容和考核标准 模糊的问题。 通过建立平衡记分卡，能够解决“年功序列制”的问题。公司绩效目标分 解到各部门，再分解到个人头上，这样目标非常清晰。考核期结束后，根据具 体的考核指标对照完成情况，就能清晰的把每个人的业绩测评出来。再根据考 核的结果决定优胜劣汰，考核结果好的，晋升、加薪，考核结果差的，降薪、 降职。 在建立日电卓越软件科技（北京）有限公司平衡记分卡体系时遵循系统优 化原则、通用可比原则、实用性原则，再结合公司的客观实际来设计平衡计分 卡四个纬度所关注的内容。财务角度：NEC母公司对该企业的财务指标并也十分