燕京惠泉啤酒的战略整合研究.pdfVIP

论文摘要 我国自加入 WTO 以后，企业间的竞争格局发生了本质的变化，国内原本存 在的行业结构不合理的问题日益突出。国家加大了行业内部结构性调整的力度， 钢铁、水泥、啤酒等行业内部的并购重组成为我国第三次并购浪潮的主要推动 力和显著特征。 然而，企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合，而是一个复 杂的以资本为控制核心，对各种资源进行优化配置，实现其预期效果的系统运 作过程。研究表明，整合过程的成败很大程度上关系着并购的最终结果。 在整合的全部过程当中，战略整合是企业并购其它要素整合的先导，贯穿 于并购整合的全过程，涉及企业战略的各个层次，如果被并购企业的战略不能 与收购企业的战略相互融合，并在融合的基础上制定全新的战略，那么两者之 间很难发挥出战略的协同效应。因此，对企业并购的战略整合进行研究具有重 要的理论意义与实践意义。 企业进行战略整合的目标是培育核心竞争力，企业凭借强大的核心竞争力， 不断开发技术、储备技术、应用技术，从而实现稳定、长足发展。企业可以通 过独立开发、战略联盟或企业并购三种方式建立起自己的核心能力。三种方式 相比，独立开发周期长，而战略联盟则比较松散。因此，并购具有核心能力或 某种能力的企业或并购之后通过整合可以构建起本企业的核心能力的话，并购 战略就成为符合企业行为逻辑的选择了。 战略整合具备层次性的特点，可分为四个层次：首先是企业的使命和目标， 即基本战略导向；第二层是企业的整体发展战略，是对企业全局的长远性谋划； 第三层是经营战略，主要涉及如何改善自身的竞争地位，在市场中获得竞争优 势，从而击败竞争对手，获得高的市场占有率；第四层是职能战略，关心的是 企业不同职能(生产、营销、研发、人力资源等)如何为其它各级战略服务的问 题。 4 战略整合按照并购双方战略匹配性与组织匹配性的不同，战略整合可以分 为四种模式，分别是吸收型整合模式、共生型整合模式、保护型整合模式和控 制型整合模式。整合模式不同，战略整合的力度也不同。主并企业如何根据双 方的战略匹配性和组织匹配性特点，选择适合的战略整合模式是战略整合成功 与否的前提条件。 啤酒行业作为我国行业并购整合中的典型代表，其并购整合模式具有广泛 的研究价值。首先；啤酒行业的整合是以市场为导向的。其次；行业内的代表 公司在并购整合模式的选择上具有鲜明的个性，有利于开展比较性研究。本文 正是沿着这条思路，通过分析国内啤酒业三甲之一的燕京啤酒对于福建惠泉这 一二线啤酒企业的战略整合过程，系统地分析战略整合理论在企业并购整合过 程的应用，并探讨燕京战略整合模式的推广价值。 啤酒行业在我国发展的时间不长，但所取得的成就却是巨大的。目前中国 啤酒行业同国外相比存在着行业集中低、企业规模偏小的特点，外围环境与内 部环境促使中国啤酒行业从上个世纪末开始了一轮全国范围内并购整合，通过 整合，行业结构得到了明显的改善，并形成了以青岛、燕京、华润为代表的一 线啤酒企业。燕京啤酒正是在这种行业背景之下，走出了一条“强强联合”的 并购整合之路。 惠泉啤酒曾是福建省市场占有率第一的啤酒品牌，但由于经营策略的失误， 导致其在2003年上市前后，经营业绩出现大幅下滑。燕京对华南市场的战略布 局与惠泉啤酒急需先进的管理、经营理念改善现状的需求促成了这起迄今为止， 中国境内啤酒上市公司的最大并购案。 本文将视角聚集至燕京对惠泉的战略整合阶段，测重于总体战略整合与经 营战略整合两个方面，系统研究燕京战略整合惠泉的全过程。同时，利用财务 评价方法对并购整合绩效进行评价，并从中发现案例战略整合过程中仍存在的 问题，并提出相应的改进建议。 燕京啤酒对惠泉啤酒的并购整合，在并购之初就被看作是一个“双赢”的 5 案例。燕京通过并购惠泉，增强了自身在华南市场的势力，完善了全国市场的 战略布局；而惠泉则通过引进燕京的先进理念、文化、技术和管理，阻止了企 业经营业绩持续下滑的趋势，成本控制效果明显，运营效率显著提高，经营业 绩稳步提高。 从这一点看，燕京对于惠泉的并购整合是成功的。但通过本