中小第三方物流纵向联盟战略设计与实施研究 ---以华鑫公司主导的第三方物流联盟为例.pdfVIP

摘 要 随着中国经济的快速增长与全球经济一体化的迅速演进，物流的地位和作 用日趋重要，尤其是在社会和企业的客观要求下，第三方物流（以下简称3PL） 日益成为物流发展的主体力量，其市场需求进一步快速增长。Fedex(美国联邦 快递）、UPS(美国联邦包裹服务公司)、DHL(德国敦豪)、荷兰TNT等国际物流巨 头纷纷以各种方式逐步大举进军中国市场，国内也迅速崛起了一批大型物流企 业。面对激烈的市场竞争，我国中小 3PL 企业自身资源不足、核心竞争能力不 突出等弊端日益凸显出来，难以在市场竞争中取得优势。面对这一状况，中小 3PL 需要对所处环境进行准确的分析和判断，并进行自身战略设计和调整，从 而更有力的参与市场竞争并获取超额利润。 结合战略管理中超额利润行业组织模型的分析框架，中小3PL应首先对企 业所处环境和物流行业中的超额利润产品进行分析。随着我国经济的平稳较快 增长，未来市场对 3PL的需求规模也会越来越大，预测2010年中国物流行业的 产值将达到12000亿元，中国3PL市场空间广阔，且增长迅速。对于中国的3PL 产业，从技术、投入和需求特性来看，具有适合多种规模企业共存的特点;对物 流服务的需求同时具有网络性、区域性和多层次性的特点；物流产品可分为多 种子产品分别可由不同的物流企业分别完成，这些都是大中小 3PL 共存的重要 原因，说明我国中小 3PL 处在一个迅速增长并充满竞争的市场环境，具有自身 生存空间和进一步开拓较高利润市场的可能性。 市场营销理论认为，企业应该提供具有市场价值的产品以满足客户需求， 比竞争对手更有效，更有利的传送目标市场所期望满足的产品，从而获取超额 利润。中国仓储与物流协会发布的第六次中国物流市场供需状况调查报告中， 从对现行物流的满意度分析可以看出，对 3PL 服务不满意的原因首先是因为服 务内容不全面和不能提供高集成度物流整合服务。根据调查访谈结果分析，中 小 3PL 物流产品平均毛利润率在 10%～20%,且增长趋势与物流服务产品集成度 基本呈正相关关系，能够集成 6 项以上服务的物流产品毛利润高于 20%，即为 3 行业超额利润产品。由此可见，如果中小 3PL 在提高物流满足能力、提供高集 成度物流产品方面有所提升，将有可能获得超额利润。中小 3PL 可以采取集中 化战略，以优势资源和增强相关物流能力来提供此类产品。然而事实情况是， 提供集成度在 6 以上的物流产品需要企业具有强大的综合实力，以支持全面的 物流提供能力和网络规模，而这些恰恰是单一中小3PL的劣势所在。 战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略可以组合所需的资源和能 力，从而创造竞争优势。因此依照行业组织模型，在获取集中化战略所需资源 和能力方面，合作联盟战略的实施使得中小 3PL 扭转劣势成为可能。在战略联 盟合作关系的基本形式中，非产权战略联盟相对于合资企业和产权战略联盟来 说，由于其形式简单、易于操作，对企业面临外部环境的复杂性和不确定性具 有较高适应性等特点，被企业普遍采用；其中的纵向合作战略联盟，由于其主 要目的在于联盟成员间优势互补资源的整合，因此较之主要建立在竞争对手之 间的横向合作战略联盟，具有更高的合作成功率，且能够很好的满足需求。中 小 3PL 纵向合作战略联盟常常在市场机会的驱动下组建，需由一家具有联盟组 织管理能力的企业作为主导，和在某方面具有突出物流能力的功能型盟员组成。 在联盟战略实施中，主导企业首先需要按照一般主要物流活动中的运输、 仓储、信息服务、其他增值服务、总体策划和逆向物流六大分类对物流需求进 行解析，得出需求集成度列表，作为组建物流联盟的资源暨能力整合目的指标； 然后要对自身物流能力进行解析，例如在设施提供和覆盖网络等方面分配权重 进行评分，并与项目需求进行对比，得出其间的差异，为联盟战略的有效实施 提供依据；集成度较高的物流服务产品在运行中会形成相应价值链，联盟企业 需要在此价值链上对自身进行评估，之后结合前面评分在定位模型上进行定位， 发现在某特定方面所能提供的物流能力与项目需求的差异，即需要调整和提升 的部分，为进一步培育并突出自身核心物流能力提供明确方向；另一方面，从 定位模型可以发现盟员之间资源匹配情况，