同车公司PDM应用及流程重组案例研究.pdfVIP

摘 要 2004 年至 2007 年间，在铁道部的整体策划下，我国继汽车制造技术引进、 消化吸收成功之后，机车制造业也开始了先进机车制造技术的引进工作。在该 行业先后有六家主机厂引进了世界尖端的机车制造技术，这些技术的引进使我 国机车制造技术迅速与世界先进水平接轨。 在技术引进过程中，六家主机厂都根据技术引进的需要，参照国外合作企 业的管理模式进行了 PDM 等信息化工程的实施和应用工作，并达成了一个共 识：国际顶尖机车制造企业之所以具备尖端的制造技术，一个主要原因是因为 它们借助了以 PDM 为基础的成熟的信息化手段，建立了全球一体化的研发平 台，统一了物料和执行标准。早在 2002 年，党中央在十六大报告中就提出了“以 信息化带动工业化”的发展纲要，可见信息技术应用在提升企业竞争能力方面 的重要地位。而我国的机车制造业在这方面的实施和应用才刚刚起步，处于初 级阶段。 作为技术引进六家主机厂之一的同车公司在技术引进过程中充分认识到了 引进成功对同车公司今后发展的战略意义，也深刻意识到了自己与合作伙伴 ALSTOM 公司之间的巨大差距。最主要的差距是 ALSTOM 公司建立了以 PDM 为信息依托的具有世界一流的技术研发平台，而同车公司还处在传统的研发阶 段。这一主要差距直接导致了同车公司无法与合作伙伴建立技术对接接口，大 部分转让的技术文件同车公司无法读取，致使技术引进工作无法顺利进行。为 此，同车公司决定要赶超差距，并明确了追赶目标，最终确定了“在同车公司 内部搭建与ALSTOM 公司接轨的一流的以 PDM 为支撑的技术研发平台，打造 世界一流大功率货运电力机车制造基地。”的发展战略。于是，同车公司根据技 术引进以及未来发展战略的需要实施了 PDM 项目。 PDM 的实施不是一个简单的过程。同车公司在 PDM 实施后，逐步取消了 公司原有纸制业务流程。更多的原有业务流程未做任何调整被拿到软件流程管 理模块中发布运行。由于原有纸制业务流程的管理方式更多的依靠了业务人员 的自觉性和主动性，对人的责任心和业务水平要求较高。而PDM 的管理理念更 多讲究的是信息共享、快捷、高效、方便、灵活，尽量摆脱人为因素对业务流 1 程的影响。两种不同管理理念的流程被人为的放在一起运行势必要产生运行障 碍。为此，同车公司在实施 PDM 过程中遇到的最大问题是流程障碍，特别是因 为设计 BOM 和工艺 BOM 搭建原则不统一而出现工艺 BOM 搭建困难以及设计 BOM 向工艺BOM 输出流程繁琐的问题。流程障碍使同车公司 PDM 实施工作 在一段时期内处于停滞状态。传统业务流程已经无法满足公司 PDM 实施应用的 需要，同车公司要实施 PDM 项目必须对公司原由业务流程进行重组。在经历了 最初失败后，同车公司重点把精力放在了业务流程重组上。 同车公司遇到的流程障碍问题具有普遍性。其他五家主机厂在 PDM 实施过 程中也遇到过同样问题。这些企业在 PDM 实施前期运行的都很好，也根据当时 项目实施的需要进行了适当的流程调整。但由于对流程调整的重视程度和实施 策略与同车公司不同，后期运行就不是很成功，屡次更换软件，最终 PDM 的实 施并不如同车那样成功。 同车公司是具有 50 多年建厂历史的国有企业，合作企业 ALSTOM 公司又 是世界 500 强企业，两个企业的接轨具有很典型的特点，而且同车公司成功的 进行了流程重组，并获得了成功，PDM 实施效果比同行业其他主机厂要好。分 析同车公司流程重组的曲折道路，对同类型企业降低 PDM 实施成本，提高 PDM 实施成功率有着重要意义。 通过对同车公司业务流程重组案例的分析发现，同车公司主要针对PDM 实 施过程中遇到的流程障碍问题进行了两大类业务流程重组，一类是工艺业务流 程重组，另一类是设计优化业务流程重组。其中工艺业务流程重组是比较彻底 的重组，完全改变了以往工艺工作方式和业务流程。设计优化业务流程重组， 主要是依靠 PDM 软件提供的功能对同车公司原有业务流程的优化改进。同车公 司经过艰辛的流程重组探索工作，两年里不断进行调整、更改，克服来自不同 层面的障碍，消耗了大量人力、物力、财力，经历了各种曲折，特别是工艺业 务流程重组经历了两次调整才艰难