领导艺术与人才培养.DOCVIP

第一部分 发现惠普 1.初次进入惠普 2.选人就如同是选钻石 3.标准化的招聘流程 4.如何避免招聘走后门 5.人事部门不是权力部门 6.招聘是一场理性的婚姻 7.优秀员工是公司的优质资产 第二部分 员工成长之路 1.从普通员工到管理者 2.员工的业绩评估是管理者最重要的工作 3.管理者必须按时完成员工业绩评估报告 4.员工业绩评估与工资调整挂钩 5.德才兼备，德为先 6.管理者要站在公司的角度看问题 7.员工晋升不能一个人说了算 第三部分 领导艺术与人才培养 1.对领导者来说“管人”比“管事”更重要/ 2.管理者的角色：造钟而不是报时/ 3.分享知识是管理者的美德/ 4.管理者必须以身作则/ 5.管理者要成为“立地顶天”的人/ 6.管理者的才能体现在花小钱办大事/ 7.如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置/ 8.优秀的管理者懂得如何发问/ 9.管理者的耳朵比嘴巴更重要/ 10.管理者要从本色演员上升到职业演员/ 11.学会开会是领导者的必修课/ 12.畅所欲言：会议不能以保留意见为结局/ 13.开会不能议而不决/ 14.领导者要学会照镜子/ 第四部分 善待离职的员工 1.第一次离开惠普/ 2.员工主动离职不是背叛/ 3.公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人/ 4.慎重实施末位淘汰/ 5.提倡忠诚不提倡奉献/ 6.员工的忠诚从哪里来/ 第五部分 人性化管理的典范 1.假定人性善的惠普价值观/ 2.制度不应当惩罚好人/ 3.公正、公平、公开的员工福利制度/ 4.为员工提供一个高标准的工作环境/ 5.让员工“工作与生活两不误”/ 6.没有满意的员工，就没有满意的客户/ 7.用动力式管理取代压力式管理　/ 8.危难之中显真情/ 第六部分 合理的薪酬与专业的培训 1.第二次进入惠普/ 2.薪酬设计的基本原则/ 3.薪酬设计与薪酬管理的技巧/ 4.如何保证员工薪酬不透明/ 5.员工培训是投资而不是成本/ 6.把员工培养成职业运动员/ 7.新员工引见——独具特色的拜码头传统/ 第七部分 让员工理解战略与执行的关系 1.第三次加入惠普/ 2.战略不是老总一个人的事/ 3.战略规划需要有标准化的工具/ 4.“闭门造车”式的战略规划方法/ 5.做战略规划不要“摸着石头过河”/ 6.如何让战略得以完美地实施/ 7.没有预算，谈不上给经理人授权/ 8.计划真的没有变化快/ 第八部分 用制度来规范各级员工的行为 1.如何避免技术人员离职带走技术/ 2.如何避免销售人员离职带走客户/ 3.通过内部审计制度来保证企业健康发展/ 4.用严格的制度避免管理人员滥用职权/ 5.把员工培养成正直，善良的人/ 6.“以人为本”需要制度上的保障/ 第九部分 从优秀到卓越 1.聪明地工作比努力地工作更重要/ 2.让专业人士做专业的事/ 3.沟通从细节做起/ 4.工具比理念更重要/ 5.健康比挣钱更重要/ 6.从卖产品上升到卖思想/ 7.引导消费者走向成熟/ 8.以客户为中心的信息反馈机制/ 9.给每一位来访者留下深刻印象/ 10.学会聆听客户的声音/ 第十部分 成为受人仰慕的企业 1.企业文化建设的典范——惠普之道/ 2.成为受人仰慕的企业/ 3.以最高的道德标准来约束员工/ 4.撒谎是不可饶恕的过错/ 5.信誉不是宣传出来的/ 后记 第一部分 发现惠普 1、初次进入惠普 1982年大学毕业后，我没有按照事先的设想回到山东，而是在北京留校当了老师，因为那时候师资匮乏，我们这些本科生一毕业就不得不担任助教，教起了与我们年龄相仿(有些年龄比我们还大)的大学生，继续享受着学校的氛围，过着既舒适又简朴的生活。几个学期过后，对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣，总觉得这样下去不是办法，会虚度了年华。因为在大学当老师有充足的学习时间，我就开始学习英语，学习经济学和管理学的一些知识。为了检验自己学习的结果，我从1985年开始去参加一些公司的招聘考试。当时并没有想好要去哪里，只不过想看一下自己学习的知识与外面公司的要求有多大差距因为当初最热门的工作是外贸公司和一些涉外机构，所以我就把目光投向了那些机构，可是当我笔试过关后参加面试的时候才发现，我学的英文根本用不上，只会写、会背，真正要说的时候却张不开嘴，于是我开始听英文广播。1985年6月20日，中国惠普成立了，不久就在报纸上刊登了招聘员工的广告，于是我就报了名，并于同年9月参加了笔试，因为那一次是招聘工程师，是把英文和技术结合在一起的考卷，所以我很容易地顺利过关了，之后就开始了几次面试。 以今天人们的眼光来看，去外企是不需要犹豫的，甚至很多人削尖了脑袋想进外企，但是那个时候并没有什么人愿意去外企，因为当时跨国公司在中国并没有什么名气，很多人都没有听说过惠普公司，而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗，随时可能被解雇，很多东西