代理商上下通吃的筹码.pdfVIP

0 。0喾l 商业 模 式 手实地指导。重点区域重点人员先 司的人力成本，但与执行无力、效率 缩短 ，成功率上升。 上 ，重点门店主要人员先上 ，但老 低下带来的间接损失相比，却不失为 各位看 官 ，最后不能不提醒的 兵要带新兵。 最为省力的做法。这些人员的直接指 是 ，T公司发起的 “杠杆收购”，绝 ★公司业务员及接线 员，均要接 导，让许多原来不愿执行或执行无力 不是单纯的 “借款～还款一收取利息 受统一培训 ，对可 塑性 强的员工 ， 的渠道经销商积极配合 ，产生了良好 或收取投资收益”的做法 ，没有配合 实行重 点培养 ，培养独立 管理 能 的连带效应。同时T公司的这一人才 出动的管理输 出，所谓的 “渠道注 力 ，保证公司输 出的人才直接下到 培育方案，也为公司后来的迅速发展 资”不仅无法形成文化统一、 目标统 基层当干部。 提供了有力的人力资源保证 ，使得收 一 、 观念一致的联盟 ，还可能酿成危 T公司的这一做法虽然增加 了公 购兼并的速度加快 ，17店整合的时间 机四伏的经济纠纷。圈 代理商上下通吃的筹码 让客户被迫忠诚于你 竞争是需要筹码的。如果没有筹 码，就要创造筹码。 代理商上下通吃，就需要更多的 筹码。 除了大批发时代，代理商一直处 于厂家和零售终端挤压的 “夹心饼 干”的地位，因为代理商既没有厂家 的品牌资源作筹码 ，也没有零售终端 “垄断”区域消费者的筹码 。然而 ， T公司却 “无中有生”地创造出上下 通吃的博弈筹码。如果说创新能做到 如此程度，营销还有何难? 如果说一家企业缺少资源类的筹 码 (如品牌、技术、产 品等)，那 么，客户的问题就是你的竞争筹码。 因为客户有问题 ，所以才更需要 你。如果只有你能解决客户的问题， 那么客户就会 “被迫”忠诚于你。除 益上的依赖。 会。小零售店之所以是小零售店，就 了感情上的忠诚外 ，其他忠诚都是基 营销一定要树立一个基本思维： 是因为他们有无数的问题。 于利益上的 “被迫”，或者说基于利 自己的困难是困难 ，别人的困难是机 一 个厂家或代理商 ，是希望零售 0、=，n CHH1_rINP：AMWAWRCKMEMTOIN．CGN