01 企业组织机构设计.docVIP

第一节 企业组织结构设计 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 1.组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被作为广义的组织或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响来加以研究。 2.组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 3.组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织运行的的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。而动态的组织设计理论除了包括上述基本内容之外，还加进了人的因素、加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二）组织设计的基本原则 1.任务与目标原则 2.专业分工和协作的原则 在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有： （1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 （2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则 它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 4.集权与分权相结合的原则 集权：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理的分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合原则 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织结构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的部门机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 （二）模拟分权组织机构 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业划分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一个单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司（略） （四）子公司与母公司（略） （五）企业集团（略） 1.企业集团的结构图 2.企业集团的职能结构图 （1）依托型组织职能机构 （2）独立型组织职能机构 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （4）非常设机构 【能力要求】 一、组织结构设计的程序 1.分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。 （1）企业环境 （2）企业规模 （3）企业战略目标 （4）信息沟通 2.根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织机构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保障企业总体目标的实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种