关于经营管理绩效评估体系的探讨.pdfVIP

／湖北省通信学会2006年学术年会论文集 上建立起员工的行为预期：其一，通过层层目标分解， 经营者经营企业以及资本的情况，不仅评估了经营者创 让员工了解自己需要努力的方向、在总Ei标实现巾所处 造的实际价值，还考虑到他们所应用的资产量的大小， 的位置；其三，通过共同讨论评价标准，使员工明白做 以及使用资产成本的能力和水平。 到什么程度才是组织认可的；其三，通过对实现困难以 2．引进非财务指标。财务指标反映的是过去，很 及所需支持的讨论，使员工事先有面对困难的心理准备， 难衡量公司的未来情况和发展预期，它可能助长经理人 并且了解可以获得帮助资源的途径，增加其顺利完成任 员短期化行为的发生，无益于公司的持续发展。改革这 务的信心。 一指标体系，就必须引进非财务指标，将以财务数据为 第二，在评估过程中，沟通是上级搜集员工行为资 基础的绩效评估体系扩充成一个更广泛的指标体系，使 料的途径之一，它可以随时监控员工的行为是否偏离目 财务数据只是其中一部分。 标，以便适时予以纠正，这可以看作一种事中控制。 构建单位负责人绩效评估模型如下： 第二，评估后的面谈。面谈一般包括两大块内容：一是 工作回顾，二是发展计划。在工作回顾中，通过与预定 标准的比较，双方讨论对业绩认识的差异，以达成共识。 同时管理者要帮助员工分析业绩不良的原因，以及提供 指导性的意见；在发展计划中，需要制定详细的计划， 描述接下来应达到的目标及过程，此外，还可以在基于 员工潜力评估的基础上对员工职业发展做出调整。 =、通过薪酬奖励，刺激行为重现 奖酬运用有一个要点，即只对员工能控制的行为结 果进行评价和奖励，故对员工不能控制的因素进行剔除 是保证绩效评估、奖酬运用公平性的关键点。如，对市 场营销人员业绩的评定，销售业绩是关键，但还需要考 当然，还存在影响单位负责人绩效评估的其它重要 虑影响销售业绩的其他因素，如地区差异、经济周期等； 变量，如经营环境、政策环境、行业特性和企业生命周 对铁道专用通信运维人员的评定，安全是关键，也要考 期等。 虑不可抗力的影响等等。 通过4类指标的有机整合，该模型从整体上提升了 当然，奖酬只是引导员工行为再现的一种方式，用 评估方法的价值。(I)平衡了外部衡量指标(公司股东和 心理学的术语来讲它是一种“积极的强化”。我们还应该 顾客)和内部衡量指标(内部运营、技术、学习、创新与 引用其它方法如：企业文化引导、企业制度制约等，与 成长等)。(2)平衡了成果衡量指标(如利润、市场占有率) 奖酬结合使用，既可以对积极的行为强化，也可以对消 和动因衡量指标(如新产品开发、员工培训等)。(3)平 极的、企业不希望看到的行为弱化甚至惩罚。 衡了客观衡量指标(如利润、员工流动率)和主观衡量指 关于对基层单位负责人的绩效评估，主要是评价他所经 标(如顾客满意度、员工忠诚度等)。(4)平衡了公司横向 营管理整个公司在一定时期内的运营状况和经营业绩。 (各职能部门)和纵向(各级管理层)的关系，使它们都能 包括经营业绩和管理效率两个方面：经营业绩是指该复． 作为一个整体来行动。(5)平衡了有形资产衡量指标(如 责人在经营管理的过程中所取得的经营成果；管理效率 利润、资产收益率)和无形资产衡量指标(如客户满意度、 是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和经 员工忠诚度等)。(6)平衡了短期衡量指标(如利润)和长 营管理能力。因此，需要采取定量与定性的指标来对单 期平衡指标(如新产品开发费、员工培训费等等)，保持 位负责人绩效进行全面评估。 了战略、行为和度量的一致性。 1．找准绩效评估的立足点。传统的绩效评估方法 绩效评估应注意的