律师事务所内部管理困局探微——从提成制分配制度弊端分析入手.pdfVIP

104规划·规范·规则 1．内部组织纪律涣散，不能形成一支组织有力、纪律严明的队伍。律师的工作性质本身具有 独立性和自主性的特点，特别是由于特殊的工作性质，实行严格的上、下班考勤和坐班制度是不可 能也不现实的。但是，这并不意味着一个律师事务所不需要一定的组织纪律，在相对自由和独立的 前提下坚持一定的组织纪律还是必要的，起码，对自己的去向有一个交代，留一条“线索”还是必要 的。但是，现实中的律师事务所在组织纪律管理方面却存在着严重的涣散现象，经常是正常的上班 时间却难觅律师身影，更有甚者，有个别律师有时还十天半月难见踪迹。尽管一些事务所的管理层 也注意到了这个问题的严重性，并制定了相关的规章制度，但这些规章制度只不过是纸面上的文件 而无法在实际中得到真正的贯彻落实，布置在醒目墙上的“律师去向牌”也成了一个并不美观的墙 上装饰品。 2．重要决策无法得以通过和执行。任何一个组织要壮大、发展，离不开对涉及事关该组织发 展前途、命运的重大事务进行决策，并使决策能够得到有力执行，律师事务所作为一个组织也是如 此。但是，目前在不少的合伙制律师事务所中，因为合伙律师本身就是投资者，是事务所的“所有 人”、“老板”，所以合伙律师之间，“所有者”与“管理者”的概念模糊淡化，在聘用律师与合伙人之 间，“受聘者”与“聘用者”的地位观念同样日益弱化。管理者面对着与自己同处于“老板”地位的 被管理者，事务所的内部管理只能依靠“泛民主”式的方式进行。结果，不但事务所一些日常管理 方面的规章制度无法做到令行禁止，而且在涉及一些对事务所生存、发展具有重要意义的方针进行 决策时，也往往是议而不决，决而不行，不但使事务所失去了良好的发展机会，由此而丧失了的发展 的动力和活力。 3．律师之间各行其是，无法使整个事务所律师抱成一团，形成团队优势。随着市场经济的建 立和逐渐健全，特别是中国加入wro后，律师界的有识之士都十分清楚地意识到，律师行业要跟上 形势发展，必须改变过去的“个体单干”做法，而应当有目的的整合整个事务所的资源，追求和发展 整个事务所的团队优势，为当事人提供团队性法律服务。不少的律师事务所管理者也都为这方面 做了不少的努力，有的还专门建立了“律师事务所团队项目工程管理办法”，甚至通过方方面面的 努力，为事务所找来了一些适合和需要团队合作来开展的，并且是极具发展前途的事务。但遗憾的 是，现实中真正能使这个愿望或意图实现的却鲜为人见。专门订立的“团队项目工程管理办法”成 了一种摆设，管理者辛辛苦苦找来的团队项目事务也由于无人问津而“流产”。律师们仍然习惯于 各干各的，连需要事务所通过全所资源整合进行整体筹划的顾问项目投标，个别律师也只是“单刀 赴会”，孤身奋战，结果只能落了个“望洋兴叹”的结局。在整个律师事务所中似乎缺少一种有力的 “凝聚剂”来凝合这盘“散沙”。 4．队伍稳定性差，难以留住人才并因此影响了事务所人才培养计划的开展和落实。律师事务 所要壮大发展，广招人才和留住人才是其基本的战略。律师事务所在开展业务的同时，进行各种包 括专业化人才定向培养在内的律师人才培养，并以极富魅力的工作环境和氛围留住人才，是律师事 务所壮大发展的一个基本要求，只有这样，才能实现事务所规模化、专业化的发展目标。应该说，这 一浅显的道理，大多数的律师和律师事务所的管理者都是心知肚明的。但是，纵观各地合伙制律师 事务所，除极少部分外，律师事务所间的人才流动还是显得过于频繁和无序，甚至由于律师流动结 果致使律师事务所因此关闭的现象也时有发生。而由于无法有效地解决人才流动的难题，一些律 师事务所也不愿担当“为他人作嫁衣裳”的风险，在人才的培养上多下工夫。以至于一些律师事务 所的律师与业务培训和学习似乎全不沾边，虽然在一些较为重视这方面工作的事务所还定期或不 定期地自行组织事务所内律师进行业务培训学习，但对于选派律师参加一些专业培训或研讨活动 这种更能为律师“充电”的活动，却由于众所周知的“经济”原因，而成了一种极为个别的“恩赐”， 或因为同样是“经济”的原因而不为律师们所青睐与看好。律师队伍稳定和发展问题成了事务所 律师事务所内部管理困局探微105 管理者的一块心病。 5．向心力日益弱化，内部隐含矛盾日益凸显。一个律师事务所要壮大、发展，事务所的“向心 力”是一种必不可少的“润滑剂”，事务所只有拥有“向心力”这个“润滑剂”，才能调剂律师间的感 情、化解律师间的矛盾，使全体律师在求大同，存小异的前提下抱成一团、和衷共济，为事务所的壮 大发展共同奋