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家 行 物 人 银 面 封 封面人物 主持人:欧明刚 LEADING FIGURE Shao Ping, Leader of Differentiation Innovation 差异化创新领航者——邵平 本刊记者 徐 虔 当大家都在谈商业银行转型、创新的时候，平安银行已经“上路”两年了。 平安银行2014年年报甫一出炉，旋即引起市场骚动。作为 拥有丰富的经营管理经验和较强的银行治理能力，特别是对于风 “弱势群体”的银行体现出的强势盈利能力让人咋舌。2014年， 险控制有着丰富的经验。在服务于中国民生银行的近二十年中， 平安银行实现净利润198.02亿元，同比增长30.01%，领跑众上 期间中国经济和银行业都经历了深刻的变革。邵平亲身参与了中 市银行。在经济下行下的出众业绩不由得笔者不把目光聚焦到这 国新型股份制商业银行的创建、改革、转型、发展、壮大的全过 家银行的高管团队核心人物之一——邵平。 程，积累了大量宝贵的经验。 邵平，长期从事金融工作，先后在商业银行的基层机构， 基层业务出身的邵平为人低调，一线业务与管理经验丰富， 经营部门和总行领导岗位工作。1995年参与创建中国民生银行， 是一个业务娴熟、作风凌厉，敢说敢干的实干家。作为中国金融 36 界的“老兵”，其超过30年的业务条线工作经验，使邵平对于差 事业部改革；以互联网金融、电子商务整合消费金融；依托综合 异化经验、银行改革创新的理解颇为独到，入木三分。 金融实现“弯道超车”。由于平安银行的战略是逐步地由对公业 现在的平安银行，是在原来的深发展银行和老平安银行基础 务向零售业务转移，因此战略重点也是逐渐向后两者转移。 上组建的，这两家银行在中国银行业发展历史上都有着独特的地 在这四大战略的实践过程中，它们之间并不是独立的，而是 位，深发展银行是中国第一家上市银行，老平安银则行是中国第 相互交叉、相互融合的。 一家城市商业银行。这两个“中国第一”也许冥冥之中注定了新 以小微企业为主“改版”供应链金融2.0 平安银行在中国银行界必将会有一番作为。 在客户体量上，中小企业客户是发展重点。要抓住新的发展 平安集团在完成了对于深发展银行的合并重组后，首要任务 机遇，平安银行要转变旧有的经营方式，转变经营和定价策略， 就是解决原先人才紧缺的发展瓶颈，以邵平为首的一批民生银行 提高资产定价，改变客户结构、产品收入结构以及业务结构，把 人才空降平安银行弥补了这一发展难题，尤其是邵平对于平安银 战略目标锁定于小微企业（如果客户都是大客户，所有资产定价 行的战略调整给平安银行带来了活力与强劲的发展动力。 将下浮10%，实际盈利效率就比较低）。不过，目前的中小企业 围绕综合金融这一平安银行独有的优势资源，邵平在摸索平 市场也遭遇挑战，各家银行都开展这块业务，传统的蓝海也开始 安银行的道路，并结合宏观经济发展和该行现状，确定市场定位 泛红。平安银行的做法和同业有着很大差异，把小微从线下搬到 和目标客户群。邵平将平安银行的长期目标客户群锁定为零售客 线上，推出了供应链金融2.0版。 户：“在当前中国实体经济不景气的前提下，逆周期的消费领域 在创新手段上，线上金融实现差异化。 “升级版”的供应 发展势头却持续上扬，在目前中国银行业的发展中，零售业务已 链金融2.0服务，是以互动、协同、可视为理念，利用成熟互联 经成为各家商业银行的必争之地”。基于此，邵平为平安银行制 网和IT技术构建互联网平台，链接供应链的上下游及各参与方， 定了“三步走”战略，即：通过五年时间，以对公业务为主，零 包括核心企业、中小企业、银行、物流服务商等，实现各方信息 售业务打好扎实基础，进入股份制银行的第二梯队；而在八年之 交互，业务协同，交易透明；并通过对相关各方经营活动中所产 后，实现批发业务