曹国钧：跨界创新IT引路人.docVIP

曹国钧：跨界创新IT引路人 　　框架眼镜、格子衬衫，外加一只略显陈旧的黑色双肩包，与曹总初次见面，他IT理工男的形象令人印象深刻。 　　同样让人感触颇多的是他“副业转主业”的信息化从业经历以及横跨多个组织的角色转变。他既是中国虚拟运营商发展研究中心副主任，又是北京CIO联盟发起人。言谈中，不难发现曹国钧是个乐观开朗的人，健谈的他坦言自己喜欢交流，也爱折腾。 　　“其实我最早不是搞IT的，当时只是业余爱好，时间久了，反倒干起了这行。”他眯着眼睛，笑意吟吟。“如今看来，当兴趣成了工作，压力也大了很多。尽管如此，我也喜欢跨界，能从不同圈子中收获不同能力和知识。” 　　当然，要肩负国药集团公司整体信息化建设重任，满足集团公司对下属企业集中统一的管控需求，曹国钧的工作忙碌而繁重。“国药作为多元化企业，集团总部需要统一规划，制定项目管理、组织管理、IT治理等相关体系标准，具体到各个分公司，要在各自运营体系内，接受总公司指导，统一规划建设。”曹国钧深谙集团公司信息化建设规划的重要性，“当时我在国药控股负责信息化工作，面对业务体系一度庞杂无序的状况，要用集中化、一体化的思路来运作整个公司管理，做规划是第一重要的。” 　　“在规划明确的基础上，CIO要学会根据业务实际情况及需求变化，不断优化、调整及提升公司应用系统。” 　　对此，曹国钧的观点是：“CIO要让业务部门参与并主导信息化，他们是信息化产品的用户，让他们满意才能真正体现IT价值。” 　　多年扑于一线，曹国钧带领着国药集团在云计算领域不断实践，形成了自己的思路和方法。 “我们最早上集团财务系统时就有了云的理念，当时受IT基础设施性能的客观条件约束没有实现。但云应用已经成为我们的一种风尚。目前我们已经成功搭建了云计算管理平台，国药控股ERP、OA等系统已经部署在私有云端，智慧供应链平台我们部署在公有云端。而且，在项目实施过程中，我们也会参照云的方式，按照资源池对项目所需计算资源统一调配、部署。 　　“国内云计算真正能落地的很少，而我们算是很接地气的一个。” 曹国钧一脸自豪。 　　中国信息化周报：您最初是如何结缘信息化工作的？ 　　曹国钧：我本科学数学，思维严谨、做事专注是我的自我评价，也是所学专业所决定的。毕业后，我进入中国医药集团重庆医药设计院，最早是做医药工程造价、财务分析等工作。研究计算机是我的爱好，也是副业。早期，我曾在IT媒体发表过不少计算机应用文章，也曾出版过100多本计算机著作。 　　当时纯属爱好，但也正因为计算机玩得不错，中国医药集团组建不久，我被调至北京，负责国药集团信息化工作。就这样，原来的副业成了主业。 　　中国信息化周报：您何时加入国药集团？加入前后信息化建设的变化有哪些？ 　　曹国钧：2002年我进入国药集团，负责国药网站建设、集团局域网搭建，以及OA、HR、财务等公用系统的建设。当时，我们部门只有三个人。 　　现在看来，当时集团信息化建设的很多理念是超前的。在做集团统一的OA、财务系统时，我就有了“云”的理念和思路。我的设想是，基于B/S架构，不管是公用系统还是业务系统，都要实现集团统一入口、统一管理。 　　我们首先在HR系统上开始试行集中管控的理念，2003年开始建设，到2004年并没有建得很好，原因可归纳为：一是当时集团子公司遍布全国、地域分布广泛，受制于基础设施性能和网络状况，无法实现全国各地的集中访问。二是当时选用软件供应商是金蝶，HR功能是从ERP分出来的，他们设想是有统一的一套专业HR系统，但确实功能有限，不能完全满足政府、企业的应用需求。三是这套系统是基于Windows架构，当时正处于升级阶段，导致整个系统运行并非顺畅。 　　当时真的辛苦，HR部门派出2个人、信息部派出1个人，我们到上海去培训，甚至把服务器背到当地，这在现在根本无法想象。 　　也是受限于上述主客观原因，集团OA、财务系统最初也是集中管理的思路，但最后都是分布式的，总部一套，下边各个公司各有一套。 　　当时的设想很好，但没有很好地得以实现。就是因为没有好的高速公路，即便有宝马那样的好车，但也跑不快，发挥不了好的效果。 　　不过，这一阶段我们对集团信息化也做了很多推进工作。一是普及了信息化认知，二是实现了财务系统版本、界面、培训的统一，三是OA系统中的工作流对业务、销售、管理工作都有一定规范作用。OA、HR、财务这三套系统，虽然最终没有达到我们当初设定的结果，但通过这一过程，通过认识推动，对集团信息化整体发展起到了积极作用。 　　中国信息化周报：后来您被派到国药控股，与国药集团信相比，国药控股的信息化工作具有哪些特殊性？ 　　曹国钧：2007年，国药控股发展飞速，已无法满足业务管理以及未来上市的要求，因此派我过去。万事开头难，当时国药控股信息化