县级供电公司人力资源开发的探讨.pdfVIP

云南电力技术论坛论文集 低，使得企业新陈代谢不够，影响了企业的创造性和竞争性。 四、人才培养和使用存在矛盾 大多数县级供电公司在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相 匹配的系统性、持续性的培训机制，培训方式大多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需 求为主。对现有的人员，在用人机制上虽已不是完全沿用计划经济下的用人模式，但仍未做到“人尽 其才、人尽其用”，一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能，开发利用 的力度不足，措施不力，造成了人力资源不同程度的浪费。 五、管理机制转换缓慢，仍受传统人事管理影响 企业的人力资源部门必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、考核、薪 酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。但现在大多数县级供电公司人力资源部仍停留在员工的档案 管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。有此企 业虽已根据干部和工人的不同岗位实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但 是划分界线模糊，核心业务难以突出；在薪酬管理中，对核心员工激励不到位，缺乏对企业外部高端 人才的吸引力；另外，为解决企业人员过多问题，实行了内部退养，一批技术尖子和熟练工过早地离 开了岗位，企业基层技术力量有所削弱。 六、改善县级供电公司人力资源现状的几点建议： 县级供电公司人事管理模式是计划经济体制与垄断经营相结合的产物。改善其人力资源现状是一 项复杂的系统工程，必须稳步推进。 (一)大力推行全员劳动合同制。 由于供电公司在我国仍处于垄断竞争地位，员工的收入在当地一般都处在中等偏上水平，导致了 绝大部份员工都愿守着他们自视为“铁饭碗”的岗位，不愿轻易跳槽离开，形成了能进不能出的局面， 但这种仅靠饭碗维系的雇佣关系难以维持原有稳定的人力资源使用。当务之急，一是要建立新的劳动 合同用工机制，在供电公司全面推行全员劳动合同制，打破延续多年的员工只进不出的劳动用工终身 制。二是要完善企业内部的人才流动机制，建立内部人力资源流动市场，进行跨岗位、跨部门的人才 调剂，深挖内部资源，并做到合理配置。三是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流，区分不 同情况，采取具有针对性和强制性的措施，如对长期病休人员可实行早退、内部退养；对不胜任本岗 位工作且不服从组织安排的人员要解聘。 ‘(二)创新用人机制，完善激励约束机制 人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发员工的工作热情、 想象力和创造力。适当的奖励形式和工作环境，及一定的行为规范和惩罚措施，有助于激发、引导、 保持和规范员工的行为，尤其对企业技术核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及 休闲需要的手段，更是马斯洛需要层次论所说的自尊和自我价值实现的需要。供电公司应适应新形势， 在人才激励上积极探索、大胆创新。一要坚持和完善人才动态管理机制，依据科学的考核评价，通过 上岗、下岗等手段，激活人才队伍。二要在年度全员绩效考核的基础上，深化薪点工资制度改革，规 范岗位设置和岗位归级，建立薪级薪点考核评价制度，出台薪级薪点与个人绩效挂钩的动态管理办法， 改变过去“工资管饭、奖金管干”的平均主义现象。三是鼓励资本、技术、管理等生产要素参与分配。 对高级管理),31-，可以实行年薪制、期股制，把他们的收入与企业生产经营的实际成果挂钩；对高级 专业技术人才，既可试行各类专业技术人才的岗级规范标准，使专业技术人员的岗级晋升与行政职务 —喝5】一 生产管理 晋升分离，还可以推行特殊津贴制、设置专项科研活动经费制度，将其收入与技术成果的大小、转化 效果挂钩。对有特殊贡献的人才，甚至可以给予住房、汽车等实物方面的重奖。同时要注意负激励手 段的运用。对那些素质不高、业绩较差的人员，可以加大年薪、期股、津贴、奖金扣减分量，必要时 可以调整岗位，甚至“下课”，从而使人才既有动力，又感到压力。四是运用好荣誉激励手段。人才一 般都是知识分子，他们在事业上的追求往往甚于物质上欲望。因此在物质激励的同时要运用好荣誉等 精神激励手段。对优秀人才要敢于破格晋升或提拔重用，对作出重要贡献的人才可以授予先进工作者、 优秀经营管理者、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。 (三)加大教育培训力度，创新培养机制