连锁企业财务管理 教学课件 吴虹 刘建华 主编第六章成本费用管理 案例佳佳控制成本.pdfVIP

佳佳医药连锁公司运营战略方案 佳佳医药连锁企业是一家区域性公司。当时 的市场环境是，同行业中具有相同规模的竞争对 手不是很多。公司的优势是：在较短的时间建立 起医药网络，公司运营2年多，终端已达至200 多家分店（含加盟店）；劣势在于：公司成立较 晚，品牌扩展程度不是很高。面临的机遇是：随 着百姓生活水平的提高，大家越来越重视自身的 健康，药店恰好具有价格低、购买方便的特点， 正好适应了百姓的保健需求。公司的中、长期战 略是成为全国性医药连锁公司中的佼佼者，而当 年的战略是分店数目达到300家并实现平稳运行。 针对上述战略框架，在对运营战略中的四个 关键因素——成本、质量、时间、柔性进行分析 后，将公司的核心竞争优势定位于：在保证质量 的前提下，在成本领先战略下，快速反应，并加 强信息化以增强竞争优势。通过上述核心优势的 建立扩大公司的品牌效应。 1．确定其核心竞争能力——成本领先战略 医药连锁行业属于被动式销售，同行竞争差 异性较小。大部份主打品种几乎家家都有, 价格 家家如是。客流量基本决定了日销量，主动出击 的空间较小，管理成本与利润成大反比。目前公 司已经具有了一定的规模效益，但在快速成长的 过程中还有成本的压缩空间。 医药连锁企业的成本涉及多个方面，如管理 运营成本、采购成本、营销费用、配送费用等。 随着市场的逐步完善，企业间采购成本的差距越 来越小。如何控制营销费用、如何降低配送费用、 如何利用信息技术降低管理费用是企业面临的主 要挑战。 从如下方面制订的成本领先战略： （1）降低采购成本 合理设置采购周期，根据销量编制采购预算， 降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售 部门建立横向联系。 （2）降低库存成本 优化库存结构，增加适销对路的药品，减少 不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品 流转不畅；设立效期管理系统，确保不让过期的 药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。同 时合理设置门店商品的陈列量，使门店的库存值 趋近于零。 （3）降低配送成本 连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的 环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。 而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。 使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润 的增高，为企业的规模化发展奠定了良好的基础。 利用信息技术加强货位管理、出入库管理， 加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接 配送、分级配送等，改造配送车辆，使之一次配 送能为多个门店服务。 对配送成本进行跟踪，与物流外包成本相比 较，若高于外包成本，则在合适的时间下采用第 三方物流。 （4）降低管理费用 进行企业管理的规范化，规范企业日常工作 的各种行为、员工的行为、流程的规范化、技术 准备的规范化、计划管理的规范化、资金周转的 规范化、职工生活的规范化等。 2．针对“质量”和“快速反应”而制定的服务策 略 （1）实现营销和服务运营的集成，以获得竞 争优势 顾客有很多种，顾客的流动就如夜空上的流 星，稍纵即逝，它的流动也是有一个动力在驱使 它，吸引它。如何能把握顾客，吸引住顾客，服 务是很重要的。而服务又是最好的营销，因此， 将服务营销与服务过程有机地结合起来，从而达 到甚至超过顾客的期望。 具体措施为:建立门店各岗位作业流程标准 及质量管理实施细则,将员工对作业流程的掌握 及对质量管理各项指标的完成情况与员工的绩效 考核和薪资挂钩，并通过培训强化员工的服务意 识、服务水平及响应速度。 （2）采取目标管理模式，实行“A”级店管 理体系 面对日益激烈的市场竞争，面对咄咄逼人的 竞争对手，如何有效地影响及控制所属门店的活 动，对公司的利润及发展极为重要。根据20：80 定律，20%的门店创造了80%的收益，以此为出发 点，建立‘A级店’标准，倡议各门店争做A级店， 同时指导、帮助、督促各分店提升其竞争力，并 利用评比方式加强服务管理。同时，将评选出来 的“A级店”作为样板店，向公众展示了解企业的 窗口，并且以样板店为核心，占领所在商圈及市 场。 3．以信息化提升核心竞争力 企业信息化是现代信息技术发展的产物，它 涉及到企业产、供、销的各个环节和人、财、物 资源配置的过程。它是