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云烟新纪元 　　在风起云涌的中国烟草市场上，城头变幻大王旗的故事时刻上演着，在冷峻的数字背后，是一场场硝烟弥漫的战斗。尽管各大卷烟品牌使出浑身解数，不断推出新产品，但在这个强者恒强的卷烟江湖里，很少有人能改变现有的市场格局。在这场没有弱者的争霸赛中，有一个企业越战越勇，渐入佳境，这便是红云红河集团。 　　在过去的两年里，它屡次向一类卷烟市场发起进攻，它的闪亮表现让那些曾经在一类卷烟市场惬意独行的企业感到了一股凉意。但它令人敬畏的不仅于此，还包括它的逆增长能力——在宏观经济不景气的大背景下，它不仅在高手云集的一类卷烟上迅猛增长，而且在二、三类卷烟里也收获了两位数的增长，增幅大大高于行业平均水平。中国卷烟销售公司总经理曹华青预测分析：“2012年，‘云烟’品牌的销量和价值增幅都将超过10%，是300万箱以上大品牌中唯一增幅达到两位数的品牌，特别是云烟（大重九）引领了高端卷烟销售潮流，在2012年突破2000箱的基础上，2013年将突破8000大箱。” 　　这家公司取得的进步引起所有的同行关注。毫无疑问，这得益于红云红河集团超强的经营能力。在业内，红云红河集团被称为几乎没有短板的卷烟企业，品牌、营销、管理、技术，每一个发展要素都有亮点。 　　用“惊人”来形容这家公司一年来的快速增长并不为过。2011年，红云红河集团共销售“云烟”230万箱。在卷烟市场增长势头放缓的形势下，人们担心红云红河集团能否实现300万箱销量。事实证明人们的担心是多余的，300万箱提前至2012年12月4日完成，再一次彰显了“云烟速度”。为了庆贺这一历史性时刻，红云红河集团举办了一场简朴而隆重的300万箱下线仪式。对红云红河集团而言，300万箱是一个有着特殊意义的数字。进入300万箱阵营意味着“云烟”的品牌内涵拓展模式和结构升级取得了空前的成功。 　　对于一家销售额高达660亿元的企业而言，最大的挑战不是销量增长，而是结构升级。从某种程度上，要迎合高端卷烟消费者的需求，并让他们成为忠实的粉丝，这比单纯牺牲利润而求销量难得多。这要求红云红河集团从思维方式、销售模式、产品研发到信息系统建设进行巨大的改变。近几年来，红云红河集团一直在探索新的营销路径，并不断对“云烟”注入独特的文化因子与清甜香品类特征。 　　2008年，红云集团与红河集团的重组整合是一个转折点，但这一次的变化意义可能更加深远，在卷烟市场总体增长趋缓的形势下，市场竞争从“做大蛋糕”逐渐向“争抢蛋糕”演进，接下来的战场搏杀更加激烈，拥抱变化并超越竞争的红云红河集团还能维持迅猛增长的势头吗？在过去的一年里，红云红河集团经历过哪些转变？“云烟速度”是怎样练成的？ 　　基石鼎定 　　“云烟”品牌的快速增长与2008年11月8日的那场重组有关。那一天，一场被认为将彻底改变云南烟草格局甚至中国烟草格局的合并重组，在万众瞩目中进行。原红云集团和红河集团合并重组为红云红河集团，包括原红云集团的昆明、曲靖、会泽烟厂，省外全资的乌兰浩特卷烟厂、控股的山西昆明烟草有限公司和内蒙古卷烟有限公司，以及原红河集团旗下的红河卷烟厂、新疆卷烟厂一并纳入其麾下。这一极具历史意义的重组，使红云红河集团成为中国产销规模最大的烟草工业企业。 　　财税分配一度是烟草企业重组的敏感所在，为何横跨了七个地方政府的红云红河重组却异常顺利？主要原因在于财税制度改革：为了确保各地利益，集团在一定的税利基数上，确定各大烟厂所占比例，以后的税收按比例分别返还地方。这一创新性的财税制度改革一举解决了困扰烟草行业重组的体制障碍，被多家卷烟企业竞相效仿。事实上，对于变革，高管层并不陌生：红云集团曾以决策权、执行权、监督权的三权分离，创新了中国烟草行业的管理模式，被誉为“红云模式”。 　　企业文化难以融合是企业并购重组的最大风险，而红云红河顺利地化解了这一风险。重组前的红云集团和红河集团，在企业文化上存在明显差异，前者一向强调和谐、职能管理，而后者则是典型的扁平化管理，讲求创新。如何将不同的企业文化融为一体？时任红云红河集团总裁的朱绍明睿智地提出“和谐、创新、超越”的口号，现任董事长姚庆艳到来之后，在“和谐、创新、超越”三个词面前加上了“传承”二字，进一步丰富并完善了企业核心精神。当然，如此庞大的整合，不能仅靠口号的调整和理念的变化，更要靠内部管理的提升。 　　重组伊始，红云红河充分展现了其超强的管理能力与执行力。红云红河集团组建不到两个月，关系到企业管理运营大局的“红云红河集团管理整合方案”就迅速出台，短时间内完成了集团资产、计划、品牌、研发、营销、原料、采购和宣传“八统一”，并形成了4个中心、14个部室和6个生产厂、两个控股参股公司的组织架构。“这一速度在烟草行业的并购重组中实属罕见。”一位业内资深人士说。 　　相比管理整合，市场整合的难