组织知识管理的规划与实施详解.pptVIP

4.1 知识管理系统选型 2．国外软件 优点 蕴含了许多先进的思想和方法； 集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与变革留下了较大空间； 重视售后服务，在问题响应方面比较规范； 在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新，有较多的咨询合作伙伴，有助于获得合适的管理咨询。 发展较稳健，有利于长期合作。 主要风险 软件购置费用和年维护费用高； 企业管理水平不能适应软件的需求； 二次开发的难度较大； 软件文档和资料可能没有汉化，企业人员学习难度大，成本高。 4.1 知识管理系统选型 3．国内软件 国产软件在购置成本和维护成本上有较好的优势，在使用方便性和管理文化上也考虑了一些国人的习惯。 在国内，发展稳健、提供性能稳定、功能较齐全的完整的企业级知识管理解决方案的软件厂商不多。 4.1 知识管理系统选型 知识管系统供应商评估表 评价项目 权重（X） 供应商A 供应商B 供应商C 计分(Y) 得分(X×Y) 计分(Y) 得分(X×Y) 计分(Y) 得分(X×Y) 产品功能匹配性 产品技术先进性 实施方法 团队经验/技能 公司经营状况 价格 进度计划 …… 总得分 说明 权重（X）：很高（1.2），高（1.1），适中（1），低（0.8），很低（0.7） 计分（Y）：优秀（5），好（4），不错（3），较差（2），很差（1） 4.2 知识管理系统实施组织 项目领导小组 由合作各方的高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向 项目推进小组 由项目经理和各项目小组组长以及重要成员组成 甲方项目组 主要由甲方各职能部门领导和企业骨干、企业未来持续改进人员组成 乙方项目组 主要由乙方现场施工人员组成 项目质量控制专家小组 由甲方内外的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进项控制和评价 4.2 知识管理系统实施组织 （a）KM项目实施方成员 CKO 项目经理 推进成员 评估成员 过程成员 技术成员 变革成员 项目经理 过程顾问 技术顾问 评估顾问 变革顾问 （b）KM项目合作方成员 专家小组 4.2 知识管理系统实施组织 成员 职 责 实施方： CKO 推进成员 评估成员 项目经理 过程成员 技术成员 变革成员 知识管理总体规划、激励、资源调配与协调 适合由组织高级主管担任负责人，推进知识管理的实施 适合由组织高级主管担任负责人，实施中和实施后期进行效果评估 项目的具体执行负责人，协调实施人员的工作，并对队领导小组负责，与合作方联系与协调 设一负责人，称过程经理，指责是业务过程分析、知识过程分析、知识内容盘点。 可设一负责人，称技术经理，指责是知识管理平台分析和建设 设一负责人，称技术经理，指责是安排变革活动培训、激励员工贡献知识、进行实施共享的考核 实施合作方： 专家小组 项目经理 过程顾问 技术顾问 变革顾问 评估顾问 合作方的领导小组，提供后端的智力支持。 合作方直接负责人 为实施方过程成员提供顾问服务 为实施方技术成员提供顾问服务 为实施方变革成员提供顾问服务 为实施方评估成员提供顾问服务 4.3 知识管理项目的计划与实施 知识管理实施规划 知识管理系统实施 建立应用系统 试点实施 系统推广 实施计划制定 运行准备 运行与改进 工 作 基础环境安装及确认 详细方案设计及确认 设置与开发 数据准备与录入 使用培训 试运行及改进 正式上线 制度化 主要成果 基础环境安装报告 详细方案设计报告 系统交付报告 用户使用手册 试运行报告 管理制度 上线确认报告 知识管理实施的九项关键成功因素 高层管理者的支持 知识导向型的文化 全面普及的技术结构与组织结构 与经济绩效及产业价值结合 要具备适度的过程导向 要有清楚明确的目的与用语 有分量的奖励措施 标准化但具有灵活性的知识结构 多重的知识转移通道 避免知识管理项目失败的十大要项 没有获得高阶主管的支持 由上而下进行的项目，没有低层的参与 忽略在人力和技术后续的支出 选择错误的信息技术解决方案 没有先设立营运的目标，而只是进行一个科技基础的项目信息技术。 选择错误的顾问公司 错误的评估过程 眼高手低 忽略人的因素 不作任何事 企业信息化与知识关研究中心 第10章 组织知识管理的规划与实施 企业信息化与知识管理研究中心 廖开际 kjliao@ 本讲内容 知识管理实施方法论 知识管理实施的战略规划 知识管理实施规划 知识管理系统实施 组织知识管理实施的关键成功因素 1 知识管理实施方法论 1．知识网络结构 Arthur Andersen顾问公司认为组织引进知