第七章绩效考核与管理详解.ppt

员工素质 1.任职资格平均水平 2.学习能力 3.绩效改进 员工满意 HR系统 1.员工满意综合指数 2.优秀员工稳定性 1.HR计划 2.招聘效率与效果 3.绩效 4.HR信息系统 平衡记分卡 Balanced Score Card，又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。 把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习成长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 正面影响 学习与成长面 員工生产力 员工满意度 信息系统建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) ( + ) ( + ) ( + )正面影响 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 Q公司是一家生产塑料机械的大型国企，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。 　　回忆起当初的情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。 　　回国后，S立即将向领导汇报，着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，S组织人力资源部全体员工，深入各部门调研、协商、沟通，终于达成共识，制定了财务、客户、业务流程和员工学习与发展指标。人力资源部还对相关人员进行了培训。 平衡计分卡平衡了吗？ 当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 　　 没想到的是，项目一开始实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员填报拜访客户情况，但不仅另营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪根本无从考证无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？ 　 最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 业界点评： （1）许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上。 （2）没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善或者客户满意度有所提高。衡量客户关系改善的指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，衡量满意度的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。 当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 （3）员工学习与发展指标，假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解。 （4）平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。 （5）不拘于形式。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。 （6）不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。 战略地图 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计