管理冲突要点解析.ppt

* 发起人 Initiator 提出自己的问题。 以行为、结果和感受言简意赅地描述问题 避免对回应者做评价总结和探讨回应者的动机 坚持直到对方理解 鼓励双向讨论 议程管理：逐步接近多重或复杂的问题 专心达成共识，以此作为请求改变的基础。 * 回应者 Responder 显示真诚的兴趣和关注来建立共同解决问题的气氛 查询有关问题的其他信息 赞同抱怨的某些方面 征求意见，寻找可以接受的替代方案 * 调解人 Mediator 承认冲突的存在，提出问题解决式的冲突解决方案。 就争论方或问题保持中立姿态，以了解双方的看法。 讨论要公正。讨论要以事情为导向而非人格导向。 促进探索问题的解决方案而不是追究责任 关注利益而非观点，以探索可选方案。 确信双方对达成的解决方案都充分了解和支持，并确立后续步骤。 * 调解人的错误做法 * 选择调解方式 * 4 冲突管理指南 * 冲突诊断 收集有关冲突的来源的信息。通过检查焦点争论来识别来源。四种来源是：个体差异（知觉和期待）；信息缺乏（错误信息和信息误投）；角色不兼容（目标和责任）；及环境压力（资源缺乏和不确定性）。 协作方式管理冲突。包括综合型谈判战术，特殊条件下应用其他可选方法。 强制方式：冲突内容对你非常重要；不必维持密切而持续的关系；你比另一个人更有权力；和在紧急情况下。 适应方式：冲突内容对你来说不重要；需要保持密切而持续的关系；你没有其他选择（权力较低）；并且时间不是要考虑的因素。 妥协方式：冲突内容相当复杂，而且对双方的重要性一般（并且双方对问题的看法极端不同）；关系的重要性一般；双方有相等的力量；并且时间限制低。 回避方式：冲突内容对你来说不重要；关系也不是很关键；你的相对力量等于，或大于另一个人；并且时间不是重要的因素。 * 指南：发起人 Initiator 1. 根据行为，结果，和感觉，简洁地描述你的问题（当你X时，Y发生，我感到Z。） 保持问题的个人性。 应用具体事件举例说明违犯的期待或标准。 坚持事实。避免对回应人作出评价性和动机性结论。 2. 坚持直到了解 鼓励双向讨论。重申你关心的内容或给出例子。 避免跑题或让挫折影响你的情绪。 邀请回应人问问题及表达另一个观点。 3. 小心管理议程 逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象。 不执着于具体内容，如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。 4. 提出要求。 将共同的东西作为选择的基础（原则，目标，局限等）。 * 指南：回应者 Responder 1. 建立共同解决问题的氛围。 表达真正的关心和兴趣。即使不同意抱怨意见，也要表示理解。 对发起人的情绪反应适度。如有必要，在解决投诉之前先让他“消消气”。 2. 查找其余有关信息。 询问问题，使发起人的陈述从宽泛转为具体，从评价转为描述。 3. 认同抱怨的某些方面。 认同一些事实、知觉、感受或原则，表明你愿意考虑做出改变。 4. 征求建议。 为避免争论单一建议是否合适，充分准备多种备选方案。 * 指南：调解人 Mediator 1. 承认冲突的存在。 选择最适当的场合（单独会谈或集体会晤）以利指导和发现事实。 提议以问题解决的方式解决争端。 2. 保持中立姿态 担当协助者而不是裁判。不轻视问题或指责争议双方不能解决分歧。 公平对待争论者和问题（倘若没有违反政策）。 如果必须加以纠正，应在私下进行。 3. 主持讨论，确保公正。 集中讨论冲突对绩效的影响以及持续冲突的有害后果。 让讨论以内容为导向，而不以人格为导向。 不允许某一方支配讨论。问一些有针对性的问题来保持平衡。 4. 集中于观点后面的利益来探讨可能的解决方案。 寻找争论者辩论/要求背后的“为什么”。 帮助争论者认识他们的目标、价值和原则之间潜藏的共同点。 利用共同点来提出多种可选方案。 保持不做裁决的方式。 * 冲突-管理基本模式 个人偏好 情景特性 解决问题过程 冲突来源 策略选择 争端解决 * 管理冲突Managing Conflict * 冲突以及冲突的原因 市政管理人员执法遇见暴力阻饶，为什么？ 今后怎么办？ * 冲突管理的诊断 人际冲突 处理冲突的策略 * 冲突角色记分 提出抱怨 1-8 对待批评 9-16 调节冲突 17-24 =120 116-119 98-115 =97 * 冲突处理策略 强制 1/6/11/16 适应 2/7/12/17 妥协 3/8/13/18 回避 4/9/14/19 综合 5/10/15/20 * 本章目标 如何看待冲突？ 冲突的来源分析 选择适当的冲突-管理策略 冲突管理指南 * 1 如何看待冲突？ 冲突的后果（利弊） 冲突是组织生命的重要、独特的组成部分。 冲突可能产生不利的结果。 * 冲突水平与组织结果的关系 组 织 绩 效