第五讲运用业务层战略创建竞争优势ppt.ppt

本讲框架 5.1 概论——导引案例：三星电子 三星是目前世界上消费类电器公司中最赚钱 的企业，2001年创造了120亿美元的利润。成为盈利仅次于微软的全球第二大技术型企业。三星的竞争力，与其有效的商业模式有极大的关系。2010年第一季度净利润39.5亿美元。 20世纪80年代，三星还只能以旁观者的身份看日本的松下、索尼赚钱，当时的战略是“观察和模仿”，像50年代日本公司模仿美国公司一样。 接下来，三星推出低成本的模仿复制品。尽管能偶赚一些钱，但与日本公司高价高利高开发投入的领先模式不能相比。这个低成本的模仿战略持续到90年代中期。 接下来，董事长李建熙做出重大决策：低成本模仿型战略会被中国等国家模仿并超越，因为中国劳工成本更加低廉。因此必须想办法超越低成本模仿模式。 李建熙关闭32家不赚钱的产品部门，40%员工 被迫下岗。由此腾出的资金投入研发，集中精力开发微处理器、LCD液晶屏等他认为在未来数字革命中会大受欢迎的产品。今天它是这些前卫产品的领导者，价格比对手低很多，因为它已经在经验曲线下领先下行了很远。 公司的战略要害是将日本、欧洲的核心技术快速改进并转化为产品。三星的快速反应模式和多品种生产，快速上市，让对手反应不及。譬如，诺基亚仍然宣称是世界上技术最先进的手机生产商，但三星彩屏游戏、内设相机的功能使得三星手机大放异彩。2004年，诺基亚只推出了十几款手机，三星推出了90多款。于是前者宣称次年推出50款手机迎接三星的挑战。 以新产品开发速度为核心的商业模式，帮助三星领先于日系家电对手如索尼（开发领先，市场化缓慢）等。 5.2 竞争定位和商业模式 （1）分析顾客需求，确立产品差异。 顾客的需求是不同的。以白酒为例，有的人喜欢高度酒，有的人喜欢低度酒；有的人喜欢酱香型酒，有的人喜欢浓香型白酒；高中低档适应于不同收入和消费水平的人群，因此必须进行市场细分，确立产品差异。 以汽车为例，不同的消费者有不同的需求属性，有的只能够买经济型轿车，有的要买豪华轿车；如果汽车厂生产经济型轿车，就必须实施低成本战略；如果生产高档豪华轿车，则要采用差异化战略，将自己的产品定位与不同属性的炫耀性消费顾客。 选定及构建成功商业模式 如何实施选定的商业模式：建立独特竞争力。 为了构建成功的商业模式，必须设计一系列的战略： （1）如何确定差异化的产品； （2）如何为差异化产品定价； （3）市场细分的程度如何把握； （4）如何确定产品线的广度？ 5.3 商业定位和业务战略产品 产品差异化的市场定位，会增加顾客对商品的感受价值，但同时也会由于提高产品品质而在设计、制造、销售等环节增加投入，提高单位成本。但是，由于顾客对商品感受价值的增加，也会增加顾客购买，在一定程度上提高规模经济效益，因此增加的成本会被抵消一部分。 5.4 竞争定位：基本的业务层战略 成功的商业模式取决于企业如何制定和实施 一系列业务层战略以实现差异化、成本和定价之间的匹配。 就是寻求企业的总成本低于竞争对手的成本的竞争战略。 实施条件： ——产品和市场的同质性较强； ——企业有强大的生产能力； ——企业有以成本控制为中心的内部运作管理系统； ——企业有丰富的生产资源保障，有能力进行大规模的现代化高效率设备投资。 成本领先战略 （1）实施低成本下的适度差异化 （较低的差异化）； （2）不过分关注细分市场，只满足普通的或大众化的顾客； （3）千方百计提高效率，降低物料成本，减少资金占用，加速资金周转； （4）如果要实施成本领先战略又要兼顾客户的特殊需求，就必须实施柔性生产； （5）对于类似于沃尔玛的流通企业，实施低成本战略的关键是降低商品的采购成本，提高物流系统的效率。 当相关技术领域发生革命时，企业 大规模的有形资产投资就会归于沉没； 　　 当竞争者购买更高效率的设备以更低的成本生产时，企业的优势就会丧失； 　　 当企业过分专注于降低成本时，可能会丧失对技术和市场变化的敏感性，使企业响应市场需求变化的能力降低； 　　 当市场发生革命性变化时企业现有生产和管理系统就会受到毁灭性打击。 成本领先战略的优势与缺陷 集中型低成本战略 差异化 差异化战略的目标是通过创造一组顾客 认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。 差异化战略的实施所以能够成功，在于顾客得到了 从其他企业得不到的东西，譬如