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发挥国有企业全面预算的“牵引力”作用 　　摘要：全面预算管理是能将企业所有关键问题融合在一起的关键环节，通过全面预算管理将运营计划和目标联系起来，能够帮助确认和修订企业的目标值，能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线，从而达到完善内部管理的目的。国有企业规模较大，管理制度相对比较完善，在国有企业实施全面预算管理既有必要性，也有可行性。本文中笔者就国有企业如何建立全面预算管理体系谈一些自己的想法。 　　关键词：国有企业 全面预算 牵引力 　　全面预算管理工作是企业总体战略目标与具体经营规划之间的“桥梁与纽带”，也是企业发展规划落地实现的“指南针”与财务工作的“龙头”。为积极发挥预算管理的“牵引力”作用，抓实抓细预算管理工作，以企业价值增值为目标，实现企业整体效益最大化。全面预算管理正是为数不多的几个能把所有关键问题融合于一体系之中的管理控制方法之一。 　　一、建立全面预算管理体系的整体框架 　　企业的全面预算管理体系必须建立在经营业务运营系统上，其源头一定是业务，要以经营预算为基础，由资金预算、投资预算为支撑。企业通过对业务计划的规划来确定企业各部室的工作计划，来确定所需的资源。预算管理委员会需要通过“三上三下”的沟通和审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，达到资源在需要时可获得，最后通过监管考核各预算的执行情况对企业的运营过程及时管理与控制。同时预算管理体系必须与员工的利益挂钩，实现收益共享的管理体系。让员工体会到预算不是为单位做，是为自己做，这样的预算才是真正体现企业与员工共盈的预算体系。 　　二、全面预算的实施 　　预算管理体系建立是一个循序渐进的过程，在推行预算管理体系的实践过程中，从管理层――中层――基层个人，再从基层――中层――管理层，不从宣传开始，到建立预算框架结构为真正的起点，到最后预算成为战略的牵引棒的整个过程，使得预算体系深入人心，一般需要三年的时间，才能建立成一个良好的长效机制。 　　（一）搭建预算管理架构，从费用预算开始 　　预算管理体系的建立需要从人开始，从人的思想观念转变开始。同时，还必须考虑预算管理架构的搭建。 　　1.建立预算管理委员会 　　为加强全面预算管理工作，预算管理需要一个权力机构，一般由董事长或总经理任预算管理委员会主任，便于预算管理与企业发展战略的对接。副主任由总经理和总会计师担任，其他经营层担任委员。具体日常事务由预算办公室负责，由财务部牵头，其他部门负责人为办公室成员，从人员构成上保证各部门参与。 　　2.建立明确的预算管理体系框架 　　全面预算管理体系不是一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，应作为企业管理的一项系统工程来抓。预算管理体系需要用制度的形式固定下来，此外，还要设置一系列统一的报表来固化成果，让人清晰明确地知道如何做预算、如何执行预算，并使其形成习惯，便于管理。 　　3.坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础 　　全面预算管理以战略为最终目标，以年度计划作为阶段性目标来实现，通过制定年度经营计划，将战略目标和措施串联在一起，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，确保战略规划与日常运营紧密衔接。全面预算管理只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上，预算才能真正做实、管用。 　　（二）从有到细做预算，绩效、预算两手抓 　　从无到有是预算管理体系实施的第一个阶段，让企业每一个员工树立预算理念，那么从有到细是为了体现预算的初步效果，也是预算实施的真正开始，首先要将年度预算分解到月度预算，并将公司的各个单位部室划分成创利部门，具体如下： 　　1.建立月度预算 　　月度预算预测性强，正确率高，可以紧紧扣住年度预算，按月度工作计划，编制月度预算，主要考虑以下两个方面：一是实行月度预算管理，推行报销授权制，做到谁花钱谁算账，从而保证月度预算的准确性、有效性，确保预算纠偏的及时性，同时减少经营层处理日常事务的繁琐性；二是改变费用考核模式，将创利作为首要任务，即将利润、净现金流作为考核的首要指标，取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比。 　　2.建立创利部门，有利提升企业的盈利能力 　　公司结合“一三五”发展目标，将企业各部室根据业务性质是否直接产生利润来分成创利部门，将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如将房屋租赁等其他业务零星业务的管理收入分配给总部的职能部门管理；将公司直接产生利润的各项目作为创利部门与总部各部室一起进行独立考核，达到职责分明。 　　3.将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理 　　这样有利于企业挖掘内在潜力，寻找新的增长点，促进企业稳步健康发展。通过预算考核指标，可以调动企业员工的积极性、主动性、创造性。将预算指标纳入绩效管理，使预算管理的理念更加深入人心。从而有效