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中国食品：统一平台支撑新战略落地从取消原各业务板块独立运营的事业部制，到采用区域销售制来整合集团资源，中国食品有限公司（以下简称中国食品）需重新梳理业务流程，重构原有ERP系统。为此，中国食品信息技术部正式启动I506项目。但这一令人“心颤”的项目――时间紧、范围大，面临巨大不确定性，也考验着中国食品信息技术部负责人陈庆。改制强化集团管控中国食品隶属于中粮集团，经营主业涵盖酒类、饮料、食品生产、销售物流，销售区域覆盖全国，拥有福临门、长城、孔乙己、金帝巧克力等知名品牌。为强化集团管控，中国食品于2007年启动E506管理信息化项目，旨在建立集团统一、强大的IT系统，从而使得中国食品做实经营中心的战略得以落地，但集团公司一贯采用的事业部制无法改变每个业务板块单打独斗的状态，难以充分发挥集团规模化优势。首先，无法实现资源共享。其次，事业部制对人力资源要求很高。陈庆表示：“有些产品品类很好，也能做得很强，但是这要求有能力很强的管理者来对其进行管理，而我们的人力资源比较有限。”最后，事业部制使得各业务板块无法从经销商和卖厂那里获得好的政策和议价能力。因此，中国食品在评估各省市场发展力、当前业务发展状况等多方因素后，将全国市场分成京津冀、上海、东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等九个大区。中国食品将这一变革分成四个步骤来完成：2011年7月底，全面整合战略部、人力资源部、审计监察部、法律部、信息技术部；2011年11月初，全面整合财务部和市场与研发部，改变销售团队和供应链部的汇报关系，但维持原架构；2012年1月1日，按九大区域划分销售区域，SAP系统按照区域平台利润中心进行结算、费用归集、损益分析；2012年3月1日，全面完成组织架构调整，按照平台标准结构运作。可见，SAP系统的调整是中国食品此次变革中非常重要的一环，是其区域销售制落地的根本。为此，中国食品启动I506项目，希望在转型战略指引下，构建并不断完善管理层赞赏、用户满意、行业认可的整合IT系统。系统变革面临三大挑战陈庆表示，I506项目是中国食品一次大规模的信息系统变革项目，其实施面临诸多挑战。挑战1 时间紧，变化多2011年8月，I506项目正式启动。考虑到落实变革的迫切需求，中国食品管理层希望在2012年就能用新的IT系统来支撑区域销售制。“时间非常紧张。”陈庆说，按照规划，I506项目于2011年8月1日开始启动，历经蓝图设计、系统实现、上线准备阶段，到2012年1月1日正式上线，之后进入上线支持、BW报表上线阶段，整个项目周期只有7个月时间。而此时中国食品的组织机构、业务流程的调整尚未开始，业务变革与系统变革要并行推进。而中国食品负责I506项目建设的由53人组成的项目组刚刚建成。以上所有因素，使得I506这个充满不定性的项目面临着很大风险。因为项目涉及范围广且时间紧，如果像一般项目那样从零开始梳理流程，时间上来不及。因此，中国食品选择了第三方合作伙伴，在咨询方以点带面思路的启发下，中国食品从业务变革差异点来寻找突破口，并以此为起点梳理流程和系统。他们找到了二十几个业务差异点，探寻这些差异点背后涉及到的流程调整、组织变革、数据变更、功能开发、权限范围等方面面临什么问题，并以专题的方式逐个解决并落实。为了保证项目成功上线，I506项目组严格按照咨询方方法论来实施：先进行蓝图设计，然后开始系统实施，接着进行用户培训和上线演练，最后上线切换等5大阶段。挑战2 业务变革与系统变革同步之所以说I506项目实施难度大，一个很重要的原因在于并非对已有系统推倒重来，而是对原有系统进行重构。在重构过程中，项目组要保证旧系统的正常运行，不能影响业务的正常运作。陈庆比喻说，I506项目就像老房子重新装修，老家具还得保留着，还不能耽误居住，比装修新房难多了。在蓝图设计阶段，I506项目组就对各功能组进行业务调研，对系统架构进行重新设计，经过多次讨论后，增删、变更、优化了流程62个，并沿用原有98个流程，共涉及160个流程的讨论、确定和系统落地。但是由于在实施过程中，中国食品的业务变革尚未结束，甚至有些岗位的人员都是在项目快上线时才到位，因此各种突发事件层出不穷。项目经理孙超说，“项目的变化特别多，我们经常大冬天集体到楼下吃冰激凌，好让自己的脑子清醒清醒；经常半夜12点了会有人告诉我们一些业务要变化了。”要处理好这类问题，陈庆认为，“强化沟通非常重要。”他补充说，选择沟通对象也非常关键，“要与部门领导沟通，因为他们能够快速做出决策。”据了解，在I506项目实施过程中，项目组组织了100多场沟通会。此外，在中国食品每个月的管理例会上，陈庆都会汇报项目的进程，确认并解决项目关键问题。挑战3 终端用户多，培训难度大I506项目所涉及的终端用户包括来自39家公司的千余名用户。如何让这千余名用户