“制造业正站在一个十字路口上”.docVIP

“制造业正站在一个十字路口上” 　　从一家32年前濒临倒闭的集体小厂，到全球白色家电第一品牌，从不断创新求变，到11年来向互联网平台企业转型……解码“青岛制造”，海尔成为一个无法回避的巨大存在。 　　从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想家，执掌海尔航向的张瑞敏，对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解？如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在“制造”什么？“中国制造”的未来在哪里？带着一系列问题，记者走进海尔集团，和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。 　　互联网时代：“企业要么拥有平台，要么被平台拥有” 　　问：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码“中国制造”的现状和未来，您怎么看“海尔制造”“青岛制造”乃至“中国制造”？ 　　答：制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来？真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造业不行了，而是因为它们和互联网脱节了。 　　传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。 　　“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业” 　　问：究竟什么是互联网企业？ 　　答：互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了？重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说就是用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。 　　对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型――怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。 　　“没有哪个百年企业不是自杀重生的” 　　问：您曾说，海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌，做到了吗？ 　　答：我们的观念就是4个字：自以为非。我从来不认为自己成功了，像管理大师彼得?德鲁克所说：“根本没有成功这回事儿，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。” 　　为什么这样？就在于这个时代变化太快。过去，海尔企业文化就是执行力特强，集团定下什么事儿，各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型，企业文化要变成创业文化，完全不一样，所以很多人都没法适应，一些人离开了。 　　互联网时代的企业管理是非线性的，用户需求是变化的，挑战非常大。所以我说，没有哪个百年企业不是自杀重生的，有的可能都自杀过很多次。 　　“制造业现在面临一个彻底颠覆” 　　问：大企业很难互联网化？ 　　答：制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个：一是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线；二是马克斯?韦伯的科层制，形成了今天企业的金字塔组织形式；三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。 　　今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。 　　“我采购的不是钢板，是解决方案” 　　问：说起互联工厂，有的海尔员工也不太懂，怎么让员工跟上您的思维？ 　　答：这种现象确实存在，原因在于我们不断转型。第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂；第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。 　　我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。 　　“一定会有后电商时代，而且一定是场景商务” 　　问：不到半小时，您提到互联网已有二三十次，可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。 　　答：互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。 　　你看互联网发展有多快――桌面互联网解决了信息不对称，实现了信息零距离，带来了去中心化：谁都是领导谁都是头。员工想当头，我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题，才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代，而且一定是场景商务。 　　特别值得关注的是物联网，从国际上提出来到今天已经有9年了，物联网到现在还没有引爆，为什么？就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西，场景商务则是不用你动，我就给你提供服务。 　　“到底我们可不可以成为世界上第一家引