合众银保，用专业求生存-刘晨.pptVIP

合众银保，用专业求发展 经营训练体系工作目标（1） 客户经理 营业部经理 渠道、中支 分公司 专职讲师配合支持 层级训练逐步形成 网点岗位协同运作训练 支行轮训 配合分公司 组织区域 落实、推动 分对分组织推动外部训练 网点柜员 主动推荐 开口促成 大堂经理 识别引导 接触促成 理财经理 深度营销 开发促成 网点主任 营销管理 综合促成 营业部及客户经理 有效辅导 协助促成 服务支持 网点精耕细作—综合金融、理财营销（门店经营） 经营训练体系工作目标（2） 新人基础培训 新人基础培训的流程与关键点 “砺兵”训练营 为期一周 银保知识学习 网点实习 保代资格考试 保险基础知识 合格。正式分配网点 讲师负责，关注学习能力 拜师会，师傅负责关注网点经营能力 共同负责、技能传授，关注出单能力 纳入周单元经营管理 * * 刘晨 2010年6月·北京 培训目的 □ 了解银行保险市场 □ 合众银保如何定位和发展 □ 银保经营的基础与核心 □ 银保专业化经营 □ 合众银保经营重点 银保市场到底有多大？ 2008年底，中国零售存款总计约为3.3万亿美元（折算人民币22.6万亿） 2008年中国银保保费收入约为520亿美元（折算人民币3562亿） 2008年中国寿险保费收入约为1087亿美元（折算人民币7432亿），银保业务占比48% 中国工商银行在全国有16386家境内外机构，1.9亿个人客户310万公司客户 中国农业银行在全国有24,064个分支机构，拥有客户资源3.5亿 中国建设银行有16386家境内外机构 中国银行境内机构超过10,000家 资金与保费： 渠道与客户： 银保市场的现状如何？ 产品：高类储蓄型产品，简单，内含价值低 销售：依靠手续费与产品竞争，手段单一，无成长性 结果：公司利润无保证，无法实现可持续性的盈利增长 保险公司： 产品：单一，与银行产品同旨，不能满足客户多元金融需求 销售：一带多模式下个公司不愿投入培训精力导致产品知识与服务意识缺乏 结果：虽带来盈利增长，但品牌和客户信誉度受质疑，恶性循环、增长乏力 银行： 目前，银行和保险公司都在面临一对多销售模式下的困惑 银保市场的未来如何？ 传统的竞争手段受到限制，迫使保险公司必须寻找新的途径参与竞争，产品和培训的创新已经在各家公司高管的考虑范畴内，一些行动力较快的公司甚至已经先行与同业。 监管因素的影响： 政策推动因素影响: 政府快速而又谨慎的出台新策推动保险公司与银行的融合，2008年1月政府出台政策允许银行通过参股保险的形式参与保险公司经营。 结果： 无外乎三种合作模式，一是通过股份合作直接参与保险公司经营；二是独立出资组建金融集团参与保险竞争；三是保持代理渠道地位，但对合作伙伴的选择将更加理性，手续费收入将不再是唯一追求目标，但价格竞争将愈演愈烈。 银保市场的机会 新的合作模式尚未成熟，各家公司在创新领域均在同一起跑线上 银行对保险领域尚处于认识初期，为解决困惑对新的合作模式接受度高 业务发展与手续费仍处于第一重要的位置上 急需解决发展与基础改造（销售能力、品牌维护、客户服务等）之间的矛盾 销售模式将会有较大的改变 对产品和服务的要求会越来越高 合众人寿对银保业务的定位 现阶段银保作为公司做大做强的支撑，要实现规模效益并举。 戴皓董事长 银行保险经营定位 合作价值行业领先的公司 对银行 提供多重合作价值 1.产品合作带来的直接 业务收入和业务规模； 2.营销模式创新与传递 带来的附加价值； 3.提供一揽子、多元化 及高内涵价值的金融产品 线和金融服务链。 对客户 提供多重利益价值 1.长期稳定的投资回报； 2.享受快捷一站式服务； 3.全面的保险保障计划； 4.高效满意的售后服务。 对员工 提供多重职业价值 1.长期稳定的高于同 业平均水平的收入和晋 升机会； 2.不断接受培训带来 的能力提升； 3.公司品牌成长带来 的员工市场价值提升。 我们的经营方向 专业 奠定基础 经营 能力提升 专业经营 持续发展 2004-2009年 2010年 2012年 2011年 奠定基础优化结构 专业集约化经营能力提升 构建可持续发展通道 能力提升经营提速 内涵价值稳步提升 业务 平稳发展 2009年，董事会及总裁室提出了走内涵价值之路并以银代业务做为公司发展的突破，至此确定了合众银代业务的发展方向。目前银保市场正面临着一次重大转型，随着市场格局的变化，银保竞争势必转向专业经营能力竞争。我们要明确定位，抢抓机遇，完善结构，提升能力建立最终实现专业核心竞争能力。 银保必须发展人力回归基础管理 经营模式的困惑 一对多销售模式下，面临手续费的竞争、产品的竞争、服务的竞争 分享一组数字 22