第三章分析企業的資源及競爭地位.pptVIP

* * * * * ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 第三章 分析企業的資源及競爭地位 * 美商藝電EA * 分析企業內部環境和競爭力 目前策略成效 與關鍵對手比較 強勢與弱勢資源 其他議題 價格與成本 SWOT分析 標竿管理 價值鏈分析 競爭實力評估 * 辨識單一事業之企業策略的構成要素 目前策略成效 * 評估策略成效指標 企業財務績效和市場地位愈強，愈可能擁有良好的策略 企業是否達到所設定的財務和策略目標？ 企業的表現獲利能力是否高於產業平均？ 與整體比較，企業營銷狀態？快、慢？上升、下降？ 企業能否快速新引新顧客並保留舊顧客？ 企業利潤、淨利、投資報酬率？財務實力與信評？ 內部持續改善成果？ 股東對股價與股東價值變動趨勢之看法？ 形象與商譽 技術、創新、服務、品質等要素表現？ 目前策略成效 * 內部分析背後的理論 資源基礎觀點(Resource-based View, RBV) 進ㄧ步去回答問題：為什麼ㄧ些公司能比其他公司達到較好的經濟表現 著重由企業掌資源與能力作為競爭優勢資源的企業績效模型 強勢與弱勢資源 * 資源基礎觀點 資源： ?有形資產和無形資產 ? 有形：工廠、產品，無形：聲譽 ?用於構思與執行策略 能力： ?使公司能充分利用其他資源的 ? 行銷技巧、管理階層的團體合作 資源與能力 強勢與弱勢資源 * 資源的四種分類 財務資源(現金、保留盈餘) 有形資源(工廠及設備、地理位置) 人力資源(個人的技巧與能力) 組織資源(呈報結構、關係) 強勢與弱勢資源 * SWOT分析 評估企業的資源強勢(strength)和弱勢(weakness)以及外部的機會(opportunity)和威脅(threat)，即是所謂的SWOT分析(SWOT analysis)。 強勢與弱勢資源 * 強勢的各種形態 重要技能或專業知識 價值的實體資產 有價值的人力資產 有價值的組織資產 有價值的無形資產 競爭能力 企業的市場優勢地位 有競爭價值的聯盟或合作事業 強勢與弱勢資源 * 核心觀念 能力係指企業已學會妥善執行的活動。 核心能力係指企業能夠執行得比其他內部活動好之競爭重要性活動。 獨特能力係指企業能夠執行得比對手好之競爭重要性活動，因此它代表著能超越競爭對手的強勢資源。 獨特能力對策略制定的重要性在於：(1)它賦予企業具競爭價值的能力，(2)它做為策略基石的價值，(3)它可以在市場上產生競爭優勢。 強勢與弱勢資源 * 強勢資源的競爭力量為何? 這項強勢資源是否很難複製？ 強勢資源是否能夠持久？ 資源是否確實具有競爭力？ 該強勢資源是否可能被對手的不同強勢資源和競爭能力超越？ 強勢與弱勢資源 * 辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅 潛在的強勢資源和能力 潛在的弱勢資源和競爭缺陷 在某一領域的核心能力或獨特能力 能力與產業的成功關鍵因素相匹配 堅實的財務狀況；滿足事業成長的充裕財務資源 鮮明的品牌形象與企業商譽 優於對手的規模經濟及／或學習經驗曲線 專屬技術、卓越的技術技能、重要專利 沒有清楚的策略方向 財務結構不佳；債務負擔重 產品創新能力不足 經銷商網絡比關鍵對手薄弱，且／或欠缺充足的全球配銷能力 身處於錯誤的策略群組 缺乏管理深度 強勢與弱勢資源 * 辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅 潛在的市場機會 對企業未來獲利的潛在外部威脅 消費者對產品需求據增 擴張到新的地理市場 向前或向後整合 收購具備特定技術或能力的競爭對手 利用新興技術的機會 產業對手的競爭能力增加 市場成長趨緩 有能力的新競爭者可能進入 替代品奪走銷售 顧客或供應商的議價能力變強 威脅到產業產品目前需求的不利人口結構變化 強勢與弱勢資源 * SWOT 分析的三個步驟 強勢與弱勢資源 * 企業的價值鏈範例 價格與成本 * 價格與成本 * 整體產業的價值鏈範例 價格與成本 * 傳統成本會計與作業基礎成本會計的差異 價格與成本 企業焦點3.1 音樂唱片的價值鏈成本估計 * 標竿分析係藉由蒐集相關資料，以比較不同企業的 特定活動表現如何？ 相關活動的成本？ 標竿分析在跨公司的比較項目 供應鏈活動 新產品上市 品質管制 送貨 員工訓練 薪資單處理 維修 標竿管理 物料採購與成本 如何對供應商付款 存貨管理 價格與成本 * 確認執行某項活動的最佳實務，學習其 其如何達到低成本 執行已訂定標竿的活動。 比較企業與競爭者的成本， 以及具競爭重要性的活動之 衡量標準。 標竿管理的目的 問題：如何蒐集最佳實務的資訊？ 價格與成本 * 重振成本優勢的九種策略方法 實行全面性最佳實務，尤其是對高成本活動。 徹底整頓價值鏈，去除一些產生成本的活動。 削減低附加價