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思源电气绩效管理培训;美好的一天，希望本次培训实现：;老生常谈但依然重要;老生常谈但依然重要;培训目的;目录;说到“绩效管理”，您的看法是…;绩效管理是什么（总论）…; Copyright ? Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.; Copyright ? Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.; Copyright ? Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.; Copyright ? Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.;公司战略目标;绩效管理特点;成功的绩效管理体系--GE;成功的绩效管理体系--GE;小组讨论：如果..绩效管理会遇到哪些问题？;成功的绩效管理体系的特点;科学的绩效观;看图说话;看到了什么？想到了什么？;Hay的3C模型：员工绩效结果＝明确性×动力×能力;谁是铁杆足球迷？;轻松一刻;*;轻松一刻;“绩效管理双路径”理论;绩效指标体系;衡量标准包括： 结果性指标 过程性指标;指标分类;绩效指标举例;一般来说， 高层岗位：定量目标多??些 基层岗位：定性目标多一些;对平衡计分卡的认识;分享您对平衡计分卡的认识;平衡计分卡的四个纬度;平衡计分卡的纬度—财务层面;平衡计分卡的纬度—财务层面;平衡计分卡的纬度—客户层面;平衡计分卡的纬度—客户层面;平衡计分卡的纬度—内部业务流程层面;平衡计分卡的纬度—内部流程层面;平衡计分卡的纬度—学习与成长层面;平衡计分卡的纬度—学习与成长层面;平衡计分卡的内在逻辑关系;各纬度指标间的相互关系;内部环境和外部环境的平衡 业绩驱动因素和结果平衡 财务指标和非财务指标的平衡 短期指标和长期指标平衡;绩效目标的来源;从岗位职责中识别关键绩效指标;小结：传统绩效管理与现代绩效管理的不同;目录;1、绩效计划制定;1、绩效计划制定;1、绩效计划制定;创建战略地图-何为战略地图？;1、绩效计划制定：仪表盘;公司仪表盘-衡量指标来源;公司仪表盘-衡量指标分解方法;指标设定方法（1）：指标破解法;指标设定方法（2）：价值树分解方法;指标设定方法（3）： 因果分析法;指标设定方法（3）： 因果分析法;指标设定方法（4）： DOAM分级法（或称层级递推法）;DOAM分级法：第一级（公司级，例）;DOAM分级法：第二级（部门级，例）;DOAM分级法：第三级（例）;指标设定方法（4）： DOAM分级法（或称层级递推法）;公司仪表盘-衡量指标分解方法;部门仪表盘-衡量指标来源;部门仪表盘-衡量指标分解方法;科室仪表盘-衡量指标来源;科室仪表盘-衡量指标分解方法;1、绩效计划制定;个人绩效合约（PPC）;;PPC范本（第1页）;行动计划（系统导入模板）（案例讨论）;绩效合约说明;“目标等级”可看成是对每项指标（或任务）所设定的难度分级，通常设T1、T2、T3三个等级，每级下要列出具体的目标值 T1：为保本目标，是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对岗位任职者提出的最低要求。一般情况下，各个目标值都可以设置T1值 T2：为基本目标，是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值），是对岗位任职者提出的基本要求。一般来说， T2值是不能调整的 T3：为理想目标，是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值），是对岗位任职者提出的理想要求。根据Hay集团的实践经验，T3值要有挑战性，一般只有可量化的、并且与主营业务最密切相关的关键指标才设T3值 “需要资源/潜在障碍”是指完成上述指标可能需要的资源和存在的障碍，也可不填此栏;“指标定义”是指“关键绩效指标”的具体定义 “计量单位”与“关键绩效指标列表”的“计量单位”相同，如“亿元”、“时间”、“项”等 “计算方法”是指“关键绩效指标”的具体计算方法，如“年度收入增长比例”＝（10年全年实际收入值－09年全年实际收入值）/09年全年实际收入值；或者是“关键绩效指标”的具体衡量方法，如” 5月1日前完成年度经营计划方案，并获集团办公会议审议通过” “评分方法”是指各个指标评分的方法，由公司统一制定，以保证度量的一致性 “数据来源部门”是指“关键绩效指标”的具体数据来源部门，如“财务部”、“人力资源部”等 “数据审阅部门”是指“关键绩效指标”的数据审核部门，如“人力资源部”等。通常数据审阅部门是该任职者的上级或者专门的职能管理部门。数据来源部门和数据审核部门尽量不要