HAY-完美匹配-通过人员与岗位匹配造就成功领导人.doc

完美匹配——通过人员和岗位的匹配造就成功的领导人 ● 我们的研究证明：领导职能以多种方式或形态展现出来，同时领导职能需要不同的技能和行为素质。? ● 公司通常不能真正了解一个岗位的全部内涵及其对选拔和职业发展的影响。? ● 对领导职责及候选人能力的理解有了新的标准之后，公司就可以更准确地评估、选拔和培养管理人才，并提升关键人才的成功概率。 简介：重新勾画领导岗位 ??? 经常会出现这样令人迷惑的现象：一位有才干且成功的高级主管经过仔细的能力测评之后被提拔了。仅仅几个月的时间人们就发现情况不对： 这位高级主管苦苦支撑；团队灰心丧气；绩效步步下滑。 ??? 此时，你可能会思考这样的问题：为什么在公司花费巨资进行人才评估、人才管理、继任计划和领导力开发之后，却还是有那么多优秀的高级主管纷纷落马？ ??? 大概两年前，Hay（合益）集团负责高管测评和发展、人才管理以及岗位评估的专家们开始寻求解决问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名高绩效的高级主管。 ??? 下面列举的本次调查研究结果无论对领导岗位还是对领导个人而言不仅提出了崭新的观点，同时也指出了一些常见的错误观念，例如：绝大部分的高层主管在领导技能、领导行为和所需经验方面都非常类似。本次最重要的研究结果列举如下： ??? 企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构使得当今企业对领导者的要求发生了很大的变化。 ??? 尽管这些领导岗位存在许多相似之处，但在岗位特点、对经营业绩的影响程度、以及对战略或运营层面的关注程度等方面仍存在着很多差异。 ??? 至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都要求独特的领导技能和领导行为。在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一类岗位调动到另外一类岗位，或者把该管理者从运营层面调动到战略层面的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。 ??? 协作型领导岗位正日益成为以扁平化和矩阵式为特点的组织机构的主力。这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限，但也对公司的关键业绩指标负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员来说更具有挑战性。??? 上述研究成果对传统的测评方法——尤其是那些过于强调人员素质而不怎么关注关键岗位要求的方法提出质疑，也为重新思考公司该选拔、发展和提升领导人提供了有力的依据。 当前的领导岗位：范围和形状的差异 ??? 对于过去10年来熟悉组织大规模变化的人来说，领导岗位的角色变化早已司空见惯。然而，许多公司在什么样的领导才是高绩效的领导这一问题上仍然坚持自己已经过时的看法。还有很多人坚信公司的高层岗位所需的技能和行为都没有太大的差别。 ??? 当然，具体的岗位需要不同的专业知识，比如：财务总监应该精通公司财务；人力资源总监应该精通员工政策和相关问题。撇开诸如此类的专业知识不讲，许多公司想当然地认为所有高级领导岗位的通用素质是相同的，因此把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。 ??? 然而我们的研究人员发现，除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。通过采用世界上应用最广的Hay（合益）集团岗位评估法（参见下文中的‘人员和岗位：两种理论的最佳结合’），研究人员发现：根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别： ??? 运营类岗位 谈到领导，大部分人会想到此类较传统的、直线型的和总经理的岗位。这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责。 ??? 咨询类岗位 咨询类岗位经常被看作是专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策。 ??? 协作类岗位 协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，你可以认为它是后两者最好的结合，也可以认为它是后两者最差的结合。协作类领导是伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司主要业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。他们实现这一切，并不是倚仗着控制权，而这通常是高效主管的”权力魔杖“。 工作复杂性：又一个关键变量 ??? 如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，因为我们的研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，是从工作重心（战略层面还是战术层面）和工作深度（需要