HAY-海翼集团领导力素质模型.docVIP

PAGE  PAGE - 10 - 附 件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 行为分级描述 一级：准确理解，履行职责 能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。 关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。 二级：深入思考，主动执行 结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部门战略目标。 提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标的多种途径。 三级：认同内化，强力推动 从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展工作的指导原则，跳出本部门利益开展工作。 对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行既定的战略部署。 四级：反思提升，全局思维 洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。 战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性意见。 负向行为：不求甚解，应付了事 对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制定之后，对内容了解较少。 面对落实到本部门的战略指标，挑肥拣瘦，借口不断，且未认真分解到各个模块。 （二）变革创新 素质定义：摆脱习惯性思维的束缚，创见性地预判未来可能面对的挑战，以创新的方式处理问题，接受或推动变革。 素质考察点：考察经理人在工作中是否主动求变，勇于创新。 素质分级依据：变革创新的力度和范围。 行为分级描述 一级：打破思维定势，开阔视野 不受以往的经验和陈规所限，不固守现有的解决方案，能以积极的心态面对新事物、新方法。 面对工作中遇到的问题，积极思考，通过多种途径寻找解决办法，能在现有的制度和规定下灵活解决问题。 二级：营造创新氛围，容许犯错 邀请各方人才参与创新的过程，以寻求不同的解决办法或改进建议，能够从中发现亮点，积极推进。 对不同的想法和可能性始终保持开放的心态，不以一时得失评价下属，给下属犯错误的机会。 三级：持续不断创新，精益求精 始终不满足于现状，不断采用新技术、新产品、新服务，体现“没有最好，只有更好”，为企业创造更多的可能性。 运用多种可行性方案，争取整合内外部各种资源，在逆境中沉着应对，坚定持久地采取行动。 四级：完善战略布局，组织提升 主动跳出现有的运作框架，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，通过流程再造开创新的增长点。 着眼于企业的战略布局，开创新的商业模式，最终实现集团品牌和资本的提升。 负向行为：拒绝改变现状，保守僵化 满足于现有的成绩，不能意识到企业经营不进则退，认为没有变革创新的必要。 意识到变革的必要性，但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险，对变革创新只想不做。 （三）团队管理 素质定义：组建、发展、激励并指导团队取得成果，形成高效、稳定的团队。 素质考察点：考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。 素质分级依据：打造团队的成效。 行为分级描述 一级：明确目标，团队支持 根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。 通过团队成员参与职责分工的过程，使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之间的关系。 二级