提高国际工程项目管理水平浅议.docVIP

PAGE  PAGE 7 提高国际工程项目管理水平浅议 　　摘 要：在国家大力实施“一路一带”政策的背景下，大量中国企业在国外承接工程建设项目，遇到了诸多新问题，工程项目管理也要与时俱进，亟需提高管理水平，从项目管理的不同角度进行分析，并对提高项目管理水平提出对策。 　　关键词：工程项目；管理；差异 　　中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0130-02 　　近年来，随着我国国内工程市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“一路一带”的政策引导下，越来越多的中国企业走出去，大力开拓国际市场，但是由于国内外的自然环境、社会环境、风俗习惯、思维方式及法律制度等的不同，使得工程项目常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，除了国内现有传统的质量、进度、投资、安全等的项目管理内容外，国外项目管理过程又出现了许多新的矛盾，致使项目管理工作混乱，效率降低，成本增加，因此做好国际工程的项目管理工作是决定项目成败的关键。 　　1 正确认识当地文化，消除文化差异 　　国内的建筑企业走出国门进入一个新的国家地区，首先要学习当地的文化习惯，减少文化冲突。不同国家的文化差异是文化冲突的根本原因，要想减少文化冲突，就要辨别不同文化间的差异性，在掌握了基本的跨文化知识和沟通技巧后，要进一步认识各国家文化间存在多大的差异，尤其是这些差异性主要表现在哪些方面，便于对项目的管理工作做出相应的调整，使其与项目所在国的文化环境相适应[2]。 　　文化差异对项目的影响可分为以下三个方面：①风俗习惯，各国间的风俗习惯差异性比较大，由此引起的冲突也比较大，但是由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；②价值观念，也就是判断是与非的标准，这种差异带来的冲突和对立一般不容易消除的，只能逐步通过教育和相互影响进行转变；③技术标准和规范，这个方面可以通过现场人员对相应的知识学习而逐渐掌握。国外项目部必须明确区分文化差异中哪些属于风俗习惯的差异，逐步去影响它、改变它；哪些属于价值观念方面的差异，项目部全员要形成共同的价值观，并引导全体员工做出正确的行为：哪些属于标准规范的差异，要尽快组织技术人员学习培训并适应它。通过辨识各文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确方法。 　　2 完善用人机制，优化人力资源配置，建立高效的管 理团队 　　2.1 严格外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效 的海外项目团队 　　国外项目管理的核心是人，人的因素在项目管理工作中起到关键的作用，在项目管理中总是会遇到许多意想不到的问题，因而要求管理人员具有独立分析和解决问题的能力，并善于创新不断总结经验提高管理能力。由于国外工程的特殊性，更要精心选择了解和熟悉国际工程管理并有较强责任心、有国外工程管理经验的外向型人员组成管理核心[1]。要求他们既要熟悉工程所在国的设计规范、技术规程和试验标准，又要熟悉国外项目的管理。对项目强烈的责任心事业心和用于对外开拓的精神以及扎实的外语能力是必须的保障。对外派人员的跨文化培训主要是提高人员的跨文化理念的理解和适应能力，培训的主要内容包括跨文化的认识、沟通技巧、冲突和合理处理及地区间文化差异的模拟等。 　　2.2 实施属地化管理及人才本地化策略 　　属地化管理是国外项目管理的重要组成部分，是减少企业风险、降低成本和安全发展的重要途径。为了有效实施属地化管理，如律师、会计师、税务师等属地性比较强的职业建议在项目所在地聘请有相关经验的专业人员担任，同时将施工管理层和作业层分别管理，作业层人员尽量选用当地施工分包队伍，由当地人完成施工任务，而国内派遣管理人员进行施工管理工作。本地人员熟悉当地的文化习惯及其习惯的思维和行动方式，可以比较方便地与当地有关部门进行沟通，对于化解各方的跨文化冲突能起到积极的作用。人才的属地化管理不仅避免了因文化冲突造成的项目管理上的损失，而且增强了项目所在国对项目执行方的信任，保证项目管理人员的稳定性，并在最大程度上消除了文化上的隔阂，增强项目部与当地各部门打交道的能力。 　　2.3 针对不同员工的特点进行主动灵活使用 　　公司在日常的工作中要加强对员工的培训和锻炼，全面提高项目部所有人员的能力和水平。对管理人员，要安排合理的培训机会，让他们尽快掌握当地法律法规、标准规范和宗教习俗等，加快与项目地文化习俗的融合。对于技术工人要通过施工作业过程中的表现，将能力强、有责任心的人员选拔出来，通过培养锻炼逐渐将其转化为管理型的班组长。通过以上措施，不仅有助于员工自身素质能力的提高，更有助于国外项目的顺利实施。其次在工作中努力发掘各类人员的特长，根据表现优化调整岗位分工，做到人尽其材，实现人力资源的合理化配置。 　　2.4 实施弹性的激励约束机制，奖惩分明