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多品种小批量生产计划管理方法的研究 　　摘要：生产计划管理是生产管理中最重要和最核心的部分，尤其是资源冲突问题。本文结合实际工作，详细分析研究生产计划编排的核心问题，重点研究资源冲突的分析方法和协同机制，为重点设备任务的管理提供决策依据和支撑保障作用，保证生产任务的顺畅高效地执行。 　　Abstract: Production planning management is the most important and most central part of the problem of production management, especially is the resource conflict. This paper combines the practical work, analyzed the core issues of the production planning and arrangement in detail, focuses on studying the analyzing methods and coordination mechanism of resource conflict, to provide decision-making basis and support for the management of key equipment task and ensure the smooth and efficient implementation of production tasks. 　　关键词：生产计划管理；计划编排；资源冲突；计划分析 　　Key words: production planning management；plan arrangement；resource conflicts；program analysis 　　中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0120-02 　　 　　0引言 　　生产计划与调度环节是离散制造型企业生产管理的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节[1]。面对我所多品种、小批量的生产模态，生产计划管理方法不能按照传统生产管理办法实施，应结合实际情况建立系统的生产计划管理体系，充分运用宏观调控与微观执行相结合、模型计算与专家修正相结合、信息管理与现场调度相结合的生产能力评估体系，以满足我所今后生产管理精益化发展的基本要求。 　　生产能力评估体系[2]通过建立完整、可操作的生产能力评估体系，可全面描述现有资源的总体特征和表现能力，准确识别任务承担及技术发展的资源瓶颈，评价总体任务与生产能力的对接风险大小程度，从而减少生产实施过程中造成资源冲突和盲目生产。 　　1计划的编制规则 　　1.1 计划顺排：这种方法是在加工资源允许的情况下，并不需要考虑项目的BOM结构关系来进行计划编排。该方法对加工资源透支较严重，一般不采用，如图1所示。 　　1.2 计划倒排，这是生产计划编排过程中最常见的一种，也是应用最广泛一种。该方法主要是根据项目的BOM结构[3]关系来确定每项零件的最终交付时间，而不是从一开始全部进行零件的投产加工，根据装配需求而进行计划编排，如图2所示。 　　1.3 计划编制核心原则生产管理人员进行计划编排的依据是生产定额人员的估工数据，但是往往估工数据会因估工人员经验情况而存在较大的差异性，导致估工作业时间无法直接作为计划编排的依据，例如：数铣估工作业时间15小时/件，实际作业时间为2.5小时/件；电火花工序估工作业1小时/件，而实际作业时间为11小时/件。 　　为了解决这一不合理现象，经常采用“拧湿毛巾”的方法，挤掉其中的水分，使估工作业时间尽量与实际作业时间贴近（按历史经验实做时间数据作为编排的主要依据，不能以估工时间为准）。 　　工种工时折算系数=历史工时数据/有效工作时间（1） 　　如：铣工某人历史1月完成估工时间为450小时，1人1天实际作业时间为9小时/天，1月工作22.5天，则其工时折算系数=450/（9?鄢22.5）=2.22。 　　实际作业时间=估工作业时间/工种工时折算系数 　　如：铣工某工序估工时间为18小时，该工种工时折算系数为2.22，则实际作业时间=估工作业时间/工种工时折算系数=18/2.22=8.11小时，实际编排生产计划时应将8.11小时作为计划编排的数据。 　　1.4 综合计划分析依据前面介绍的计划倒排和计划编制[4]的核心原则编排完单个零件的计划后，应该对整个项目的计划进行综合分析和研究。分析在某一时间段期间的预计的加工资源冲突情况。 　　如图3所示，铣工任务1和任务2发生冲突，电火花任务1和任务2发生冲突，从而需要进