人力资源管理(2015-2016).ppt

第一章 绪论 一、人力资源的价值 二、人力资源管理研究的方法与视角 三、战略人力资源管理 第二章 人力资源规划 一、人力资源规划 人力资源规划是组织从预测到满足其人力资源需求的一个过程，涉及组织如何评估人力资源的供给与需求，并为组织提供缩小二者这差的机制，这决定了组织所需员工的数量与结构，是一个动态的过程。 人口结构的变化 政府法律法规 不同的行业与组织特征 环境的稳定与不稳定 二、战略规划与人力资源规划 人力资源必须同组织的战略使命相一致，对组织的获利能力产生直接的影响。 三、人力资源规划过程 所有有效的人力资源规划都拥有一些共同的特征，主要包括以下四个方面的内容： 环境分析 人力资源需求预测 人力资源供给分析 行动方案的制定 人力资源供给预测的Markov模型 马尔科夫预测方法的基本步骤如下： （1）根据企业的历史资料，计算出每一类岗位的 每一名员工流向另一类或另一级别岗位的平 均概率； （2）根据每一类岗位员工的每一级别流向其他类 或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表； （3）根据组织年底的各类岗位员工人数和步骤二 中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的 人数。 四、管理实践中人力资源规划的困境 人力资源需求的可预测性越来越低 人力资源的有效供给越来越不稳定 五、人力资源供求不匹配问题的解 既然不匹配是一个常态，因此解决方法应该在存在这一供求缺口的情境中寻求。 人力资源供求不匹配的成本估算 内部培养和外部招聘相结合的解决方案 内部培养与外部招聘的平衡 内部培养的大部分成本是以发展成本的形式提前支付的。内部发展起来的员工的补偿费用往往较低，因为他们的工资不一定按市场水平支付，或者至少是滞后于市场。因此他们在组织中任职的时间越长，成本优势越明显。与内部培养的预付成本相比，外部招聘的预付成本更低，而且还能带来组织所需的技能等，但他们的补偿费用却较高。对于短期或不确定的工作关系来说，外部招聘的成本优势比较显著，但这一优势会随时间的推移而逐渐消失。因此，如下因素通常会对内部培养与外部招聘的平衡产生影响： 人力资源需求的时间长短 组织是否有供通过内部培养来学习的技能和可获得的职位 保持组织当前文化的重要程度 人力资源需求预测的准确性 第三章 工作分析 一、工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作。 在工作分析的具体实践中，组织须确定： （1）有待收集的信息类型； （2）将要如何收集信息； （3）将要如何记录信息或把信息整理成文件。 二、工作分析中所需收集的信息类型 工作分析信息可以分为三类：工作内容、工作背景和工作人员的必要条件。 工作内容包括：工作活动；工作中人的行为；工作中所使用机器、工具、设备及其它辅助性用具；工作的绩效标准等。 工作背景通常指的是工作条件及要求等，通常包括：报告关系、所受的监督、判断、权限、个人交际、工作条件、体质要求及个人素质要求。 工作人员的必要条件指的是为取得有效的工作绩效所需要的知识、技能、能力、个人特质和证书等。 三、工作信息的收集 收集的主体 任职者、主管、外聘的工作分析人员 主体的选择 收集的方法 观察、面谈、问卷、工作日记或日志 收集方法的选择 定量方法 四、工作说明书与工作规范 工作说明书是就对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 工作规范是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 实践中，工作说明书和工作规范有时分成两份文件来写，有时则合并在一份工作说明书中。 五、工作分析所获信息的应用 为招墓与甄选、薪酬决策、绩效评估、培训与开发等奠定基础 工作设计 六、岗位评价 通俗地讲，岗位评价就是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里的重要性，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬的过程。 岗位评价“对事不对人”。即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。 岗位评价定性分析方法 岗位评价定量分析方法 配对比较 职位评价指标 因素分类分级 最大权重法 最小权重法 均衡权重法 第四章 招聘 员工招聘是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。招聘与录