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第六章 人力资源战略规划 主要内容 一、人力资源战略规划概述 二、人力资源战略模式和类型 三、人力资源战略的选择 四、人力资源战略与企业发展的匹配性 一、人力资源战略规划概述 1、人力资源战略规划的定义 广义：根据企业的发展战略、目标及企业内外部 环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要 求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供的人 力资源的过程。 狭义：对人员需求、供给情况做出预测，并据此储 备和减少相应的人力资源。 2、企业经营战略与HR战略规划 3、人力资源战略规划的目的 促进人力资源开发 促使人力资源的合理运用 配合企业发展的需要 降低用人成本 4、人力资源战略规划的内容 (1)人力资源数量规划 (2)人力资源素质规划 (3)人力资源结构规划 HR数量规划根据企业未来业务模式、业务流程、组织结构，确定企业未来各级组织HR编制及各职类职种人员配比关系或比例，在此基础上制定企业未来HR需求和供给计划。 实质确定企业目前有多少人，未来需要多少人。落脚点为企业编制。如下图。 HR结构规划根据行业特点、规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对HR进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的是打破组织壁垒对HRM造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行开发和管理提供条件，为建立或修订HRMS建立基础。 人力资源素质规划时依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准等。 是企业选人、用人、育人、留人的基础和前提。 5、人力资源战略制定的程序 组织战略 分析企业的内外部环境 确定企业人力资源战略规划目标 企业现有人力资源盘点 制定企业具体的人力资源战略规划 制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案 二、人力资源战略模式和类型 1、人力资源战略模式 人力资源战略模式，即人力资源发展模式，指的 是人力资源战略的模型样式，它是从战略的高度对人 力资源发展格局的一种客观描述。 两种形态：一是现实存在的人力资源战略模 式（客观存在的战略）；另一是非现实存在的人力资 源战略模式（要实施的战略）。 两种形态的关系：二者关系紧密，在一定条件下， 可以相互转化。 2、人力资源战略的类型 根据人力资源获取的来源渠道分类 外部获取战略 内部获取战略 混合获取战略 根据对人力资源的使用和培养方式分类 低成本战略 高投入战略 混合战略 根据企业对人员流动的态度分类 不留人战略 培养留人战略 诱导留人战略 三、人力资源战略的选择 1、人力资源战略选择的程序 战略因素分析 战略组合 战略评估 战略决策 2、人力资源战略选择的方法 战略因素分析法 战略组合分析法 战略方案的评价法 战略决策法 1、战略因素分析法 战略因素分析时进行战略组合的前提，战 略因素的分析包括三个方面，即内部条件因素 分析、外部环境因素分析和行业竞争因素分析。 分析的方法可以采用矩阵的方法。 (1)内部因素评价矩阵（IFE） 将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系，以确 定企业的优势和弱点。 步骤： 列出在内部分析过程中确认的关键因素(优势和劣势); 赋予各个因素以权重(0-1); 为各关键因素进行评分(1-4); 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数; 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数(1-4)。见下表。 (2)EFE矩阵分析法 EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、 文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争 等方面的信息。 步骤： 列出在外部分析过程中所确认的外部因素； 依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0-1.0）； 按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围1-4分； 权重*评分=各因素的加权分数； 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 总加权分数为4，说明企业在整个产业中 对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企 业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不 利影响降低到最小。而总加权分数为1.0，则 说明企业的战略不能利用外部机会或回避外 部威胁。 (3)竞争态势矩阵(CPM) 竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争及相对 于该企业战略地位,以及主要竞争者的特定优势与弱 点。 CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包 括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱 点。 步骤： 识别外部环境中的关键战略因素; 赋予每个因素一定的权重（0.0-1.0