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浅析企业人力资源管理者应具备素质摘要：知识的价值最终以行动的结果来体现，知识只有转化为能力才能现实地成为一种种主导力量。人力资源管理者要努力在人力资源管理实践中扩张知识和技能，激发输出知识的欲望，将知识转化为能力，提高应变创新、解决实际问题的能力，树立知识、能力与素质综合发展的质量观。本文论述了人力资源管理者应具备的能力，在此基础上，分析了 关键词：人力资源；管理者；建设；问题；对策 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。但专家指出：人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区，其中“重视人才素质，忽视人力资源管理者自身能力素质”这一条尤应引起重视。事实上，由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任，组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。 一、人力资源管理者应具备以下的素质 1、个人可信度 “正直”是每一个从事人力资源专业人员的首要品质。人力资源每一项举措都涉及到员工的切身利益，只有正直的人力资源操盘手才有可能创建公平、公正、公开的人力资源体系，有了这样良好的机制才能取得公司内外关键人员的信任与支持，所有的人力资源工作才能层层贯彻执行而非半途而废。 为了赢得个人可信度，人力资源管理者还必须具备出色的人际沟通能力和书面表达能力，通过决策、引导、承诺、传递等方式，在公司内外取得他人，建立一个可依赖的人际交往记录，从某种意义上说人力资源管理者所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取支持，需要同各级领导，甚至董事会进行沟通；为了顺利地实施和推广人力资源规划和方案，需要同各业务部门进行沟通。以得到他们的支持；人力资源管理者就是一个360度的沟通者。因此，人力资源管理者的沟通能力的强弱直接影响着人力资源战略规划实施的好坏。沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识；说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，人力资源管理者需要有一定的政治头脑；说它是一门艺术，是因为它需要境界。 2、人力资源专家 拥有专业的人力资源知识以及与时俱进的应用能力是成为人力资源专家的基础，也是人力资源工作者立足之本。通常，我们可以把企业人力资源管理分为三个层次：涉及规章制度与业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。 基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此， 建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。 例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。 战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。 以上三个层次的人力资源工作都需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力，只有成为人力资源专家，我们才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作。 3、战略贡献 成功的公司需要拥有定位于业务战略层面的高级人力资源管理者，他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。我们知道人力资源管理部门本身是无法产生效益的，人力资源管理者的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不仅仅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在战略性、开拓性工作上花更多的时间与精力。 4、业务知识 人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性，这就要