定义组织结构部门划分.ppt

　　組織的結構 　　　　與設計 　　學習目標 閱讀本章後，您應該能： 定義組織結構和組織設計 闡述結構和設計對組織的重要性 描述組織結構的六項關鍵要素 分辨機械式和有機式組織設計的差異 確認影響組織設計的四項權變因素 　　學習目標(續) 閱讀本章後，您應該能： 描述簡單式結構、功能式結構與區域式結構 解釋以團隊為基礎的結構，並說明組織為何要使用這種結構 描述矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位與無疆界式組織 解釋學習型組織的概念，以及此概念如何影響組織　設計 定義組織結構 定義 組織－建立組織結構的程序 組織結構－工作任務分派、編組、協調等的正式架構 組織設計－發展或改變組織結構的程序 牽涉到六個關鍵因素 定義組織結構 專業化分工 組織任務分工的程度 員工只需專精於生產活動中的某項工作，而不必樣樣精通 過於強調分工反而會造成人力不經濟 重要的組織機制，而不是一個可以無限提高生產力的來源 定義組織結構 部門劃分 工作可按下列幾項來歸類 功能別－按功能將工作歸類 產品別－按生產線來區別工作 地理區域別－以區域或地理作為劃分之基礎 程序別－依產品或顧客的流動方向來劃分 客戶別－以相同需求或問題的顧客群為基礎 定義組織結構 部門劃分 大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式 趨勢 愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分 能更有效監控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應 跨功能的團隊逐漸風行 聚集各種不同領域的專家 牽涉到將新產品引進市場等各方面 功能別部門劃分 產品別部門劃分 地理區域別部門劃分 程序別部門劃分 客戶別部門劃分 定義組織結構 指揮鏈 指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，並明確指出誰該向誰報告。 權威－職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，與期望屬下需達成的工作 職責－執行任何被指派的工作之義務 指揮權統一 －員工只應對一位管理者負責 由於資訊科技的進步與員工授權的需要，讓這些觀念變得較不重要 定義組織結構 控制幅度 管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工 決定組織內的層級與管理者數量 控制幅度愈寬廣，組織的效率會愈高 適當的幅度受下列因素影響： 員工的技術和能力 任務執行的複雜度 標準化程度的可能性 組織資訊系統的精密度 圖表10.3　控制幅度的對比 定義組織結構 中央集權 組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度 在中央集權的組織中，最高領導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中 地方分權 組織的決策權讓較低階員工的參與程度 趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展 圖表10.4　中央集權與地方分權傾向的　　　　 影響因素 定義組織結構 制式化 組織內工作的標準化程度 標準化－消除讓員工考慮各項選擇的必要 員工行為受到規範和程序所支配的程度 在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權 詳細的工作說明書 清楚地定義工作程序 組織設計的決策 機械式組織 控制結構嚴謹且堅固 試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化 多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性 有機式組織 組織具有高度的適應力與彈性 允許組織配合需求而變動 員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動 極少的制式規範與監督 圖表10.5　機械式 vs. 有機式組織 組織設計的決策 權變因素 策略與結構－組織的結構應該要能有助於組織目標的達成 策略與結構間應有緊密的關聯性 策略應著重於： 創新－需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通 成本最小化－追求機械式組織中高效率、穩定而嚴格的控制 模仿－兼顧機械式和有機式結構的特性 組織設計的決策 權變因素 規模大小與結構－規模大小對結構的影響是遞減的 技術與結構 技術－材料轉變為成品 單位生產－生產數量為單個或小批量 大量生產－大批量製造 程序生產－連續性生產 機械式組織支持例行性的技術 有機式組織支持非例行性技術 圖表10.6　Woodward在技術、結構與　　　　 效能上的發現 組織設計的決策 權變因素 環境不確定性和結構 降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構 在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效 機械式結構並不具足夠的能力可回應快速的環境變化 不確定性愈高，則愈需要有機式結構 目前組織設計朝向有機式結構發展 常見的組織設計 傳統的組織設計 簡單式結構－較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中於一人的權力與很少制式化的組織設計 在小型企業中極為常見 隨著規模的擴大，組織會傾向於專門化與制式化 功能式結構－相似或相關工作專長的員工歸類在一起的組織設計 常見的組織設計 傳統的組織設計 事業部結構－由不同的事業部組成 每個事業部的權力相當有限 母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控