“制造商-渠道”格局大趋势.pdfVIP

‘制‘造商 ■_渠木道曼，，格局大趋势 施炜 渠道为中心的营销 一 品牌为 本靠渠道成功，是宝洁所不可及的，但 是现实的问题。 中心的营销 是将来随着大卖场的进入，像中国这样 2、专业性的批发商在崛起。原来的 中国企业的渠道优势 存在，未来 的企业，它的用途就不会太大，现在广 我们的TCL、海尔介入流通的时候，面临 的营销模式，要从以渠道为中心，逐步 东有些大的超市，已经让厂家和促销员 主要是官商，批发商丰要是过去的国有 转向以品牌和产品为中一D，这样晚并不是 下岗，让消费者导 向，这对宝洁肯定是 业。通过改制， 批 比较优秀的批发 说渠道不重要，但是要在过程中转变。 有利的，没有什么疑问。你过去以渠道 商成长起来了。这样的话，有很多企业 给我启发 比较深的就是手机市场 为中心的模式肯定要改，必须要改成以产 厂家的区域销售组织，它的效率还不及 今年的形势，国内品牌还是迅猛发展， 品为中心，你不这样，你没办法跟大卖场 社会经销商，有这样一个挑战，你做不 但是非典以后，国内品牌基本上就疲软 进行谈判，这是一个最主要的原因。 过人家。 了，就增长不动了，外资品牌，开始上 3、销售人员超过了管理边界。一个 升，外资品牌摩托罗拉、诺基亚，在渠 厂家渗透流通领域 一 厂商的 销售团队一万人，一个 的建制，基本 道上今年没有什么太大的动作。实际上 均衡合作 上没有人管得了。在创业初期，凭着强 国内品牌的主要的问题，在于产品力跟 厂 家向流通领域 的渗透 、高度 介 烈的愿景，强大的企业文化的驱动，还能 不上，也就是说像 “索爱”一款机器都 入，这个就是中国很多优秀企业成功的 够冲出来，但是时间…K，就有 问题了。 可以占好几个点的份额的情况，在未来 秘诀。 人员过多，超 出了一股企业的管理 会越来越多。 这个高度介入流通的模式面临三个 边界，在一个企业的成长初期，冲冲还 背景是三个原因，第一个原因，消 挑战： 可以。市场进入 比较 r稳的时候， 队 费者越来越理性，第三级第四级市场， l、销售费用问题。随着价格的降 内部的复杂程度，超过了 般‘人所能够 消费者受渠道的营销逐步会减弱。另外 低，销售费用的问题凸现：你如果这么 整合的边界。在这种情况下，人多就不 大卖场的兴起，我刚才看销售与杂志专 多的人，销售费用比较高。过去你的渠 是 个‘好事了，我们经常讲，这种模式 门谈到：家乐福、沃尔玛 {E常难管理， 道很分散，零售商很分散，在零售商很 (“深度分销”或是 “掌握终端”)可进 包括苏宁、国美导致厂家渠道模式的重 分散的情况下，你人多，可以使你的价 不可退，这种模式在 一定的历史时期，是 大变革。你现在没有很强的产品力，你 位适当提高，多两个点。原来给摩托罗 有优势的，现在依然有优势，但是成为不 根本没有办法和大的卖场合作，我待会 拉讲课的时候，他们不太了解，人这么 了我们大多数企业所能采取的模式。 儿专 门会讲到大卖场的关系问题，这给 多，费用从哪儿出，人多纯粹是消耗。 我一个启发，你必须以产品为中心。 介入流通可以维护市场秩序，可 以使得 厂商均衡分工的分寸 我觉得大卖场的进入，尤其国外大 产品可以多卖两到三个点，这样可以支 所 以我们要提出一种概念，叫厂商 卖场的进入，对国际大品牌是非常有利 付一部分的费用。随着大卖场的进入， 的均衡分工。所谓厂商的均衡分工有这 的。在广东，我见了立 白洗衣粉的朋 苏宁和国美都在跑马圈地，很难维护价 么几个观点： 友，我跟他们说 ，立 白三个所谓的后起 格。这种情