为绩效提供经济奖励已经过时？.pdfVIP

[]JOnathanD．Day，PauIY。Mang，AnsgarRichter，J0hnROberts 为绩效提供经济奖励已经过时7 ． 今 ，对绩效进行经济奖励 已成为 对现有能力的运用，要比评估可能带来 称西尔斯故意低估了该工具被证明应为 如 萼 荔未来增长 的探索和实验要容易得多。因 数百万美元的销售潜力。Rlobercs被判给 此 ，例如一家公司想激励其销售代表销 了超过 8o0万美元 ，在西尔斯上诉后与 度激励着整整一代经理人，他们信奉让 售更多的商品或服务，就会跟踪其代理 其达成和解。具体和解金额不详。 资产 物“尽其用”的信条和做法。然而，要 完成合 同的数量 ，调整对其控制之外差 在探索性任务中难以评估绩效的问 保持蓬勃的发展势头 ．公司在利用现有 别的评分 (如各区域客户的数量)，并据 题使得公司很难设计有效的经济奖励制 资产 的同时，还需要进行创新 。不过 ，大 此进行奖励。付出的努力与评分之间通 度来激励创新。而要设计激励方案来引 多数公司发现 ．很难促进其员工开发新 常有明显的联系，因此只要好好奖励评 导员工对 当前绩效和探索给予同等重 的业务理念并同时管理当前的绩效 。 分较高者，代理就会努力工作。 视 ，则难上加难 。 自然 的反应可能是 ：应当为进行有 但是 ．如果公司需要代理基于客户 应当给谁多重任务? 效创新 的人员给予更高的奖励。但是我 需求的变化带回提供新产品的理念，对 当然 。并不是所有人或者所有管理 们的研究却表明恰恰相反。令人吃惊的 于其成绩的评估就会困难得多。简单的 者都必须将他们的时间在绩效和探索之 是，说服人们同时关注开发新业务和管 计算是行不通的，因为可能需要多年之 间进行分配。恰恰相反，由部分人员专攻 理当前运营的秘密可能恰恰在于更少地 后才能评估 出一个理念 的真正价值 。公 其中一项可能益处 良多。为达到这一 目 依赖于对当前绩效进行奖励。事实上，同 司可能还必须为更为难 以捉摸 的因素进 的，一些公司确实将探索性活动和当前 时达到两个 目标 的公司不再强调绩效奖 行调整，如客户是否愿意提供关于其喜 活动置于不同的业务单元中，这一方法 励或 以更为轻描淡写的方式来进行绩效 好的信息。所有这些都难以量化 。要有效 被称为 “保护措施 ”。但是即使在这些公 奖励 。重要 的是，他们将其与一种非同寻 地使用正式的激励机制 ，公司将不得不 司中，也有人需要在当前和未来活动之 常的综合性企业文化相结合 。在这些公 时刻监控销售代理实际对客户采取行动 间分配稀有资源 。 司中，员工们感到其利益与公司利益基 的方式。 保护措施往往会将平衡增长和绩效 本一致，因此，他们会 自然而然地尽力去 而且在如生化研究或远景规划等高 的负担转往上层，高层管理者——有时 做对其当前和长期福祉最为有利的事 度探索性任务中的绩效 ，根本无法真正 是首席执行官——必须选择去推选哪一 情，正如他们在个人生活中所做的一样。 进行评估。谁能预知哪个实验会带来丰 种新理念，驱动实现有前途的理念，确保 在这样 的企业文化 中。奖励绩效可能仍 硕的成果或者哪个情景能产生有价值的 当前资产被充分有效地利用，并且舍弃 有重要作用 ．但只是作为一种补充性的 见解?在有些情况下，代理评估能够给出 那些已经过了 “销售期限”的业务。在保 促进。而非基本的驱动力。 一 个大概的预测。例如 ，通常以团队进行 护措施的极端情况下，首席执